"Nederland laat vooral steken vallen op het gebied van innovatie en valorisatie, in de vergelijking tot de koplopers".

Mede-auteur: Tjwan Tan, Syntens

Daar waar Nederland uitstekend de vierde plaats bekleed op het gebied van technologie en het ontwikkelen van kennis, blijven we daar duidelijk bij achter als het aankomt op innovatievermogen oftewel het toepassen van die enorme hoeveelheid kennis. **

Over valorisatie hebben wij de volgende feiten verzameld en een visie ontwikkeld:
• Valorisatie wordt over het algemeen slecht begrepen in Nederland. Dit blijkt o.a. uit de lezing van Prof. Clemens van Blitterswijk tijdens de presentatie van Life Sciences en Gezondheid, Leiden. In deze lezing werden data gegeven waaruit bleek dat Nederlandse onderzoekers excellent scoorden op hun wetenschappelijke publicaties (90%) maar dat de valorisatie van deze kennis schrikbarend achter bleef (5%).
• Het begrip valorisatie leidt al enige jaren tot gefrustreerde uitingen. Dit valt af te leiden uit het al enige jaren bestaande discussie op het forum van Higher Level: “Wat een rotwoord voor zo'n mooi initiatief” en “rot op met je Valorisatie, ik wil het woord nooit meer horen”
• Op 15 maart 2007 werd als sluitstuk van een van de actielijnen van het Innovatieplatform het symposium ‘De kunst van verzilveren’gegeven”. Ondanks dat er veel verschillende partijen waren betrokken bij dit actiepunt moeten we helaas constateren dat er geen echt duidelijke lijn valt te constateren in de aanpak van het probleem. Valorisatie is lastig, misschien moeten we wel constateren dat valorisatie lastig is voor ons Nederlanders.

In onze visie hangt valorisatie dus als een soort molensteen om ons kenniseconomie nekje omdat we er op dit moment relatief slecht in scoren. Aan de hand van onze dagelijkse en persoonlijke gesprekken die wij met Nederlandse ondernemers voeren, hebben wij echter het geloof dat Nederland op het gebied van valorisatie economisch én cultureel veel kan winnen. Maar het lukt niet zo goed en waarom is dat?

Wat is het probleem nu precies, wat is de oorzaak, hoe kan het probleem opgelost worden. En, vragen wij ons af, hoe kan het dat nabijgelegen landen als Finland en Denemarken veel beter in staat zijn om kennis te kapitaliseren?


Wat is een mogelijke oorzaak van het probleem met valorisatie?
• Ten eerste blijkt het begrip valorisatie weinig betekenis te hebben bij een groot deel van de Nederlandse bevolking. Bovendien heeft Tjwan een kleine steekproef onder Syntens-collega’s gehouden over het begrip valorisatie. Deze uitkomst en de genoemde discussie op het Higher Level bevestigen de verwarrende betekenis van “valorisatie”. Het begrip blijkt overigens veel gebruikt te worden in Vlaanderen. Onderaan dit artikel hebben we een aantal verschillende definities van valorisatie op een rijtje gezet.
• De oorzaak van het feit dat Nederland slecht scoort op het gebied van valorisatie zou gevonden kunnen gevonden worden in de factor cultuur. Wel veel meters maken, duwen en trekken, het calvinistische arbeidsethos maar aan het eind van de dag niet structureel veel verder komen. Bekend is ook dat je een cultuur niet zo snel verandert tenzij er een shockeffect optreedt…………..
• Het kan zijn dat de beleidsmakers er niet de vinger op kunnen leggen en dus grote moeite hebben met het in gang zetten van iets waar ze geen ervaring dan wel verstand van hebben. Een leuke anekdote over het symposium (de kunst van het verzilveren) is terug te vinden op bovengenoemd forum: “Ik ben er geweest. Was best interessant, maar ik heb er geen ondernemer gezien. Volgens mij zijn het juist de ondernemers die de sleutel vormen tot succesvolle valorisatie (op de markt brengen) van publiek gefinancierde kennis.”
• Kennis is fantastisch en met Begrip kom je verder.

De relevantie van het probleem is dat onze nationale economie relatief achteruit gaat in relatie tot die van andere landen in de wereld. Want een groot deel van onze economische bronnen (lees hoeveelheden kennis en daarbij behorende infrastructuur) blijven onbenut en worden op langere termijn uitgehold in plaats van te worden doorontwikkeld.

De urgentie van verhogen van valorisatie wordt als hoog aangegeven door politici en beleidsmakers. Maar welke ondernemer of welke inwoner van Nederland voelt vandaag die urgentie?

Kunnen we urgentie creëren?

Nemen we genoegen met de houding: ”Volgens mij zijn we op de goede weg, maar duurt het gewoon wat langer bij ons”.

of

Kunnen we als natie dat gevoel van urgentie tastbaar maken en daarmee collectieve energie creëren en actie teweegbrengen? Vergelijk de sense of urgency van Finland 1987.

Laten we als Nederland dat crisismoment passief op ons afkomen en laten we ons daarmee overvallen (2010, 2015 of 2020?) of nemen we zelf de regie?

Welke persoon of personen staan op en nemen het leiderschap op zich? Welke volgers faciliteren die leider om hem te laten doen wat hij moet doen?

Hoe zou Nederland er uit zien als we exelleren in ondernemerschap van kennis, parallel aan ondernemerschap van handel in de Gouden Eeuw?

Het vraagt welhaast om een haptonomische benadering van het geheel, waarin zowel politici, bestuurders van universiteiten, ondernemers en medewerkers in bedrijven goed moeten kijken, denken en vooral ook invoelen hoe de magie van het ondernemen gebruikt kan worden om in Nederland die nieuwe maatschappelijke context te creëren. En daarmee weer de wereldzeeën te bevaren!

Actie
Wij roepen leiders en volgers op om op onze visie te reageren en vooral ook acties te initiëren richting realisatie van de nieuwe Gouden Eeuw.





Bijlage:
Verschillende definities die iets over valorisatie zeggen:

1. Valorisatie of technologietransfer is de terbeschikkingstelling van (intellectuele) eigendomsrechten op universitaire kennis door verkoop of, bij wijze van het verlenen van de toestemming tot het gebruik ervan, aan het bedrijfsleven.Op die manier wordt aan meestal private ondernemingen toegestaan deze kennis verder te ontwikkelen tot een product dat vervolgens wordt gecommercialiseerd, al dan niet door dezelfde partner. (J. Bakker)

2. De term « valorisatie » komt oorspronkelijk uit het Frans en is een begrip dat heden ruim verspreid en aanvaard is in Europese kringen van onderwijs en opleiding. Valorisatie betekent zowel de verspreiding, als het toetsen van de meest innoverende methoden en praktijken, die
voortvloeien uit opleidings- en onderwijsprojecten, alsmede de exploitatie en ontwikkeling daarvan binnen uiteenlopende contexten en omgevingen om ze vervolgens geleidelijk en duurzaam in te voeren in officiële en non-officiële systemen, in het bedrijfsleven, verenigingen of zelfs in individueel afgestemde opleidingen. (de officiële EU definitie)

3. Valorisatie is het door universiteiten ter beschikking stellen van academische kennis aan de maatschappij in het algemeen, en het bedrijfsleven in het bijzonder. De term wordt vooral in Vlaanderen gebruikt, en is in Nederland minder bekend.Er zijn veel manieren om kennis en onderzoeksresultaten te valoriseren. Vaak bevatten academische onderzoeksvoorstellen dan ook een valorisatieplan. Een mogelijkheid voor directe valorisatie is binnen het onderzoek samenwerken met niet-academische partners, zodat de resultaten direct ter beschikking van die partner komen. Ook kan ontwikkelde kennis via licenties ter beschikking van de industrie komen (Wikipedia).

4. Valorisatie is de term om het gebruik van kennis en het creëren van maatschappelijke waarde te bevorderen. (site EZ)

We willen er overigens aan toevoegen dat het valorisatieproces doet vermoeden dat het een eenrichtingsverkeer "van het ter beschikkingstellen" is, zo van gooi maar over de schutting komt wel goed.
Wij zouden valorisatie graag zien als:

5. Een proces waaruit een (sustainable) cultuur ontstaat waarin de betekenis van de (fundamentele) wetenschappelijke kennis zodanig wordt begrepen dat hieruit innovatieve en maatschappelijk relevante processen en producten ontstaan, hierbij spelen multidisciplinair inzicht, creativiteit en ondernemerschap (= lef) een essentiële rol.

6. Vermarkten

**
Op 31 oktober 2007 werd de laatste 'Global competitiveness report' besproken van het Wereld Economisch Forum en het wordt weer tijd voor een volgend rapport, waarin we de prestaties van Nederland op het gebied van wetenschap, kennisontwikkeling en het innovatievermogen kunnen volgen.
Zo zou de samenwerking tussen universiteiten en bedrijven hier te lande relatief slecht verlopen.
Op de totale 'Mondiale concurrentie index', gebaseerd op 12 criteria gemeten aan 131 landen, daalt Nederland dit jaar van plaats negen naar plaats tien. De Scandinavische landen Denemarken, Zweden en Finland behoren, achter de V.S. op plaats één, mondiaal tot de toppers qua concurrentiekracht. "Nederland laat in de vergelijking tot de koplopers vooral steken vallen op het gebied van innovatie". bron: NRC 31 oktober 2007

Kun je als ondernemer je bedrijf verlaten ?

En toch nog invloed op "jouw" bedrijf uitoefenen ?




Ja, dat kun je!

Hoe? Lees onderstaand bericht..........

Een ondernemer is zich er vaak niet van bewust dat hij binnen zijn bedrijf verschillende rollen vervult en dat die verschillende rollen ook met elkaar in conflict kunnen staan. Jan Smit, één van mijn meest ervaren collega's heeft mij ooit als eerste gewezen op deze innerlijke rolconflicten en daar een eenvoudig tekeningetje van gemaakt. Naarmate ik deze tekening meer ging gebruiken, zal het je dan ook niets verbazen dat deze tekening is geëvolueerd naar "Het model van Smit".


Deze rollen van de ondernemer kun je uitwerken naar het volgende:

• Persoon
  Dit is de rol waar het meestal uit begint als startende ondernemer: je eigen passie, visie en vakmanschap. Hier domineert je persoonlijke gevoel en datgene wat het dichts tegen jou als persoon aan zit.

• Bedrijf
  Dit is de rol waar je bezig bent met commercie, continuiteit en de cultuur van je bedrijf opbouwen en bewaken. Hier domineert het bedrijfsbelang en datgene wat jij op lange termijn voor het bedrijf voor ogen hebt. Jouw bedrijf dient jou te overleven.
  
  
  
• Manager
  Dit is de rol waarin je de medewerkers motiveert, coached en aanstuurt en bezig bent met arbeidscontracten en -voorwaarden. Je geeft leiding aan mensen en je managed processen.
  
  
  
• Eigenaar en aandeelhouder
  Dit is de rol waarin je rationeel kijkt naar het rendement dat je haalt uit het vermogen dat je in het bedrijf hebt geinvesteerd.
  

Met een ondernemer had ik enkele weken geleden een boeiend gesprek over de keuzes die hij kon maken over de mix van verschillende rollen die hij binnen (en buiten) zijn bedrijf kon vervullen.

Ik heb hem beloofd verschillende scenario's van keuzes die hij heeft uit te werken. Bij deze .....

Uitvoeren van alle vier rollen.
Dit is de situatie waar hij zich nu in bevindt. Het bedrijf is zijn leven en sluit aan bij de visie en passie die hij heeft voor het vak. Hij is er in het bedrijf opgegroeid en heeft het van Senior overgenomen. Als manager heeft hij gekozen (of kan nog niet anders) voor de participerende stijl. Dit betekent dat zijn deur altijd open staat, dat hij problemen tussen verschillende functionarissen helpt oplossen en dat hij altijd tijd tekort komt. Dat deze stijl van leiding geven een fysieke grens heeft, dat weet hij inmiddels wel. Toen er 40 man op de pay-rol stond ging het in ieder geval niet goed. Zoveel mensen kon hij niet aansturen. Hij is blij dat er nu "nog maar" 22 mensen werken. Maar zelfs bij dit aantal begint hij zich steeds vaker af te vragen of hij "het nog wel leuk vindt?". De laatste tijd merkt hij dat zijn bedrijf steeds meer energie gaat kosten en ook privé is het nodige gebeurd waardoor het inzicht is ontstaan dat er meer is dan een bedrijf alleen ...........
Dankzij de lange historie van het bedrijf en het hoge niveau van innovatie is het rendement van het bedrijf nog steeds goed te noemen. En toch vraagt hij zich binnen zijn bedrijfsrol steeds vaker af hoe het verder moet met het bedrijf. Kan dit bedrijf zelfstandig voort blijven bestaan? Wil ik dit dan blijven trekken? Is er een toekomst voor mijn kinderen binnen dit bedrijf? Steeds vaker bekruipt hem het gevoel dat het voor hemzelf én het bedrijf beter zou zijn als het bedrijf in andere handen overgaat.

Uitvoeren van 0 rollen
Dan komen we meteen uit bij het andere extreme scenario. Dit betekent verkoop van het bedrijf, geen invloed meer als aandeelhouder, geen invloed meer op de korte en lange termijn van het bedrijf; misschien gaat de familienaam zelfs verdwijnen.
Het grote voordeel van dit scenario is financiële onafhankelijkheid en energie en rust voor de ondernemer die als persoon zijn tijd vrij kan besteden. Voordeel voor het bedrijf kan zijn een verdere professionalisering en "veilig" onderkomen bij een moederbedrijf met meer groei- en carrièrekansen.
Nadeel voor de ondernemer is natuurlijk het doorbreken van een familietraditie en de -trots en het moeten loslaten van je kind (wat een bedrijf voor een ondernemer vaak is voor zijn gevoel). Voor het bedrijf kan dat veilige moedergevoel omslaan in een koude sanering waar weinig ruimte overblijft voor belangrijke leerervaringen uit het bedrijf en waardevolle cultuurelementen.

Uitvoeren van een of twee rollen
Tussen deze twee extreme scenario's kun je als ondernemer ook kiezen voor een middenweg. Richting het volwassen worden van jouw bedrijf heb ik hier de beste ervaringen mee. Iedere situatie is echter anders. Welke rol kies je?

• Persoon: binnen jouw bedrijf ga je je focussen als vakman. Dit kan gaan richting productie of richting R&D. Ook kun je je focussen op een naar buiten gerichte functie: het gezicht zijn voor klanten, je tijd besteden op de golfbaan en optrekken met andere beslissers en signalen opvangen. Het management besteed je uit; je hebt namelijk een operationeel directeur aangetrokken die de dagelijkse leiding heeft binnen het bedrijf en leiding geeft aan alle medewerkers en eventuele middenmanagers.
• Aandeelhouder: vanuit de rol van aandeelhouder stuur je het bedrijf in grote lijnen. Eén of meer keer per jaar stuur jij de directie aan op de AVA (algemene vergadering van aandeelhouders). De uitvoering van jouw visie laat je aan hen over.
• Als bewaker van de bedrijfswaarden (cultuur) kun je op verschillende manieren je invloed laten gelden. Zowieso hebben cultuurwaarden een effect voor lange termijn die vaak moeilijk door opvolgers doorbroken kunnen worden. Ook kun je je een rol toe eigenen zoals bekend is van wijlen Freddie Heineken: een vetorecht op de productie van commercials. De reclameafdeling van Heineken had de vrije hand over de productie maar was zich er continue van bewust dat ook maar één storend element in een nieuwe commercial de reden zou kunnen zijn voor het afblazen ervan. Hierdoor verkreeg hij met een beperkte tijdsbesteding een enorme invloed op het resultaat van de merkidentiteit van Heineken.
• De rol van manager behouden en het schrappen van één of meer van de overige drie rollen kan wel, maar kom ik niet tegen bij ondernemers. Simpelweg omdat er volgens mij dan geen sprake meer is van ondernemerschap. Zie mijn eerdere artikel over intern ondernemerschap.

Aan jou als ondernemer de keuze binnen welke rolverdeling jij het het meeste naar je zin hebt, het dichts bij je passie blijft en daarmee waarschijnlijk ook het meest effectief bent .........

Ik hoor graag jouw beschrijving van deze drie mogelijke scenario's en welke onderbouwing je hebt gevonden voor jouw keuze!

Alles in het belang van jouw welzijn en daarmee ook het welzijn van het "jouw" bedrijf ..........

In jouw bedrijf: weg met ouder-kind relaties!

Gisteren was het weer raak: een managementteam in een bedrijf dat niet functioneert en nu escaleert. Operationeel directeur is lost: schoffeert zijn medewerkers en accepteert de auoriteit van de de AD en DGA niet meer.

Hoe kan het zo ver komen?
Wat is de oorzaak?
Hoe kan jij dit soort potentiéle brandhaarden vroegtijdig in jouw bedrijf herkennen ?

Hoe kan het zo ver komen?
Als je als ondernemer mensen aanneemt in je bedrijf heb je twee keuzes:

1. beschouw ze als een kind, behandel ze als een kind, want jij bent één van de ouders en je gedraagt je als een ouder.

In dit geval is de kans groot dat jouw medewerkers zich steeds meer als een kind zullen gedragen. Jij wordt daardoor gedwongen om nog geforceerder jouw ouderlijk gezag te laten gelden. In deze situatie is het de vraag of het op den duur nog leuk is om ondernemer te zijn en of er voldoende resultaten geboekt worden ?

2. benader je medewerker als een volwassene en gedraag jezelf als een volwassene.

In dit geval is de kans op duurzaam resultaat en een duurzame ontwikkeling van het bedrijf het grootst. Dus:

SIMPEL, we kiezen dan toch altijd voor de volwassen-volwassen benadering !

Was het maar zo simpel, want:


Wat is de oorzaak van veel problemen in een bedrijf ?

Noch de ondernemer, noch de medewerker is zich bewust van zijn eigen ouder-kind patronen en zijn gedrag dat daaruit voorkomt. Hierdoor worden onderlinge gezagsrelaties in een bedrijf complexer, minder prettig en minder effectief.
Voorbeeld:
Een nieuwe medewerker als manager wordt binnengehaald om een belangrijke afdeling te reorganiseren. Vakkundig is hij een kei, maar in persoonlijke ontwikkeling nog onvoldoende gegroeid en dus eigenlijk nog een kind in volwassen kleren. Vanwege zijn vakkundigheid krijgt hijechter wel carte blanche van de ondernemer om zijn taak uit te voeren. Vanaf het begin begaat de ondernemer dus al de fout dat hij zijn verantwoordelijk op het kind afschuift.

Na een half jaar gaat de verhouding tussen manager en ondernemer langzaam keren: de manager (kind) voelt zich zwemmen in zijn opdracht en verwijt de ondernemer (ouder) een gebrek ondersteuning en aan visie. De ondernemer (ouder) verwijt de manager (kind) dat hij niet volwassen is.

Beide personen vergeten eerst naar zichzelf te kijken. Zij vergeten beiden dat zijzelf door eigen inschattingsfouten verkeerd zijn gestart ...........
Het is de verantwoordelijkheid van de ondernemer in te schatten welke opdracht deze manager (kind) aankon en op welke gebied de manager ondersteunt moest worden om een (wel) realistische taak te volbrengen.

Wat is nu de verantwoordelijkheid van de manager (kind) ?
Goede vraag ! Nu het antwoord:
.......eerst val ik stil en vervolgens kom ik tot het inzcht dat het de verantwoordelijkheid van het kind en daarmee ook van de ouder is om door te groeien naar volwassenheid om pas dan zelf te kunnen beoordelen welke taak je aankunt en of een taak op je neemt.

Hoe kan jij dit soort potentiële brandhaarden vroegtijdig in jouw bedrijf herkennen ?

1. Ga als ondernemer na in hoeverre jij je als volwassene gedraagt en hebt ontwikkeld ? En in welke situaties vertoon ook jij kind gedrag ?
Gebruik daarbij concrete voorbeelden en dialogen uit je dagelijkse praktijk. Ter inspiratie kun je eens kijken naar deze website !
2. Ga na welke medewerkers in jouw bedrijf zich als volwassenen hebben ontwikkeld en ook zo gedragen ? In welke situaties vertonen ook zij toch kind gedrag ?
3. Welke medewerkers zijn in hun gedrag eigenlijk nog steeds kinderen ? Hoe komt dit ? En in hoeverre is dit te wijten aan jouw (ouder) gedrag ?
4. Geef betekenis aan deze inzichten en begin te veranderen bij jezelf door nog meer volwassen gedrag te vertonen.
5. Schakel daar waar nodig een coach in die patronen kan helpen herkennen door jouw een spiegel voor te houden en jou te ondersteunen in je persoonlijk ontwikkeling naar volwassenheid.


Tenslotte ter inspiratie het volgende:

In evenwicht

1. Waarom kunnen we op zondag wel e-mails beantwoorden, maar op maandagmiddag niet naar de film?

2. Waarom kunnen we de kinderen niet meebrengen naar het werk als we het werk wel mee naar huis kunnen nemen?

3. Waarom denken we dat het tegengestelde van werk vrije tijd is, terwijl het in feite nietsdoen is?

Ricardo Semler, CEO van Semco (HET WEEKEND VAN ZEVEN DAGEN)
Meer weten ? zie het weekend van 7 dagen