Waar ligt het probleem in jouw bedrijf?

Gisteren hoorde ik op de radio een simpele en daarmee doeltreffende insteek om te kijken naar je bedrijf.

Waar ligt het probleem?

• Ligt het aan het team en de dynamiek?
• Is er gebrek aan visie of geen eensluidende visie?
• Is de strategie niet voldoende uitgewerkt?
• Ligt het aan de executie; aan de uitvoering; aan het DOEN?

 Afhankelijk van de antwoorden op deze 4 vragen ga je verder kijken.

The machine is changing us

Als aanvulling op de fameuze video de Mike Wesch; nu van dezelfde maker:

View more presentations from mwesch.

Zichtbaarheid Syntens

Met trots laat ik het eerste resultaat zien van de eerste video-opnames bij Syntens-ondernemers om daarmee ons werk en het effect van ons Syntens werk ZICHTBAAR te maken onder de titel:

spread the news about Syntens, innovation, growth and entrepreneurship ............

ondernemers aan het woord:








Steeds meer organisaties publiceren video-boodschappen op hun website. Met video kun je complexe onderwerpen makkelijker uitleggen, emoties beter overbrengen en het is menselijk.

Met bovenstaande boodschap als onderdeel van een toekomstige reeks hebben we vanuit de twee creatieve teams uit de Randstad het initiatief genomen om het volgende te bereiken:

• Helder maken wat een ondernemer van Syntens kan verwachten
• Doorbreken van het Syntens-dilemma dat je niet kan claimen wat je bij een ander bedrijf hebt bereikt
• Een ondernemer kan als geen ander het beste zelf verwoorden wat het effect is van Syntens ("best bewaarde geheim van Nederland", "geheim agent")
• Ondernemers nemen het meeste aan van andere ondernemers. Dit vergroot voor Syntens de kwantiteit en kwaliteit van ons klantenbestand.
  

Met dank aan:

Hoofdrollen: Derk de Geus, Dylan Nagel, Paladin Studios
Cameraman: Remco Bakker, Syntens
Camera van: Michiel Poppink, Syntens
Assistentie: Paulien Roovers, Syntens
Editing: Marc Waltman, Richard Laarhoven, Boegbeeld
Interview: Leon van der Sande Syntens

Kun je als ondernemer je bedrijf verlaten ?

En toch nog invloed op "jouw" bedrijf uitoefenen ?




Ja, dat kun je!

Hoe? Lees onderstaand bericht..........

Een ondernemer is zich er vaak niet van bewust dat hij binnen zijn bedrijf verschillende rollen vervult en dat die verschillende rollen ook met elkaar in conflict kunnen staan. Jan Smit, één van mijn meest ervaren collega's heeft mij ooit als eerste gewezen op deze innerlijke rolconflicten en daar een eenvoudig tekeningetje van gemaakt. Naarmate ik deze tekening meer ging gebruiken, zal het je dan ook niets verbazen dat deze tekening is geëvolueerd naar "Het model van Smit".


Deze rollen van de ondernemer kun je uitwerken naar het volgende:

• Persoon
  Dit is de rol waar het meestal uit begint als startende ondernemer: je eigen passie, visie en vakmanschap. Hier domineert je persoonlijke gevoel en datgene wat het dichts tegen jou als persoon aan zit.

• Bedrijf
  Dit is de rol waar je bezig bent met commercie, continuiteit en de cultuur van je bedrijf opbouwen en bewaken. Hier domineert het bedrijfsbelang en datgene wat jij op lange termijn voor het bedrijf voor ogen hebt. Jouw bedrijf dient jou te overleven.
  
  
  
• Manager
  Dit is de rol waarin je de medewerkers motiveert, coached en aanstuurt en bezig bent met arbeidscontracten en -voorwaarden. Je geeft leiding aan mensen en je managed processen.
  
  
  
• Eigenaar en aandeelhouder
  Dit is de rol waarin je rationeel kijkt naar het rendement dat je haalt uit het vermogen dat je in het bedrijf hebt geinvesteerd.
  

Met een ondernemer had ik enkele weken geleden een boeiend gesprek over de keuzes die hij kon maken over de mix van verschillende rollen die hij binnen (en buiten) zijn bedrijf kon vervullen.

Ik heb hem beloofd verschillende scenario's van keuzes die hij heeft uit te werken. Bij deze .....

Uitvoeren van alle vier rollen.
Dit is de situatie waar hij zich nu in bevindt. Het bedrijf is zijn leven en sluit aan bij de visie en passie die hij heeft voor het vak. Hij is er in het bedrijf opgegroeid en heeft het van Senior overgenomen. Als manager heeft hij gekozen (of kan nog niet anders) voor de participerende stijl. Dit betekent dat zijn deur altijd open staat, dat hij problemen tussen verschillende functionarissen helpt oplossen en dat hij altijd tijd tekort komt. Dat deze stijl van leiding geven een fysieke grens heeft, dat weet hij inmiddels wel. Toen er 40 man op de pay-rol stond ging het in ieder geval niet goed. Zoveel mensen kon hij niet aansturen. Hij is blij dat er nu "nog maar" 22 mensen werken. Maar zelfs bij dit aantal begint hij zich steeds vaker af te vragen of hij "het nog wel leuk vindt?". De laatste tijd merkt hij dat zijn bedrijf steeds meer energie gaat kosten en ook privé is het nodige gebeurd waardoor het inzicht is ontstaan dat er meer is dan een bedrijf alleen ...........
Dankzij de lange historie van het bedrijf en het hoge niveau van innovatie is het rendement van het bedrijf nog steeds goed te noemen. En toch vraagt hij zich binnen zijn bedrijfsrol steeds vaker af hoe het verder moet met het bedrijf. Kan dit bedrijf zelfstandig voort blijven bestaan? Wil ik dit dan blijven trekken? Is er een toekomst voor mijn kinderen binnen dit bedrijf? Steeds vaker bekruipt hem het gevoel dat het voor hemzelf én het bedrijf beter zou zijn als het bedrijf in andere handen overgaat.

Uitvoeren van 0 rollen
Dan komen we meteen uit bij het andere extreme scenario. Dit betekent verkoop van het bedrijf, geen invloed meer als aandeelhouder, geen invloed meer op de korte en lange termijn van het bedrijf; misschien gaat de familienaam zelfs verdwijnen.
Het grote voordeel van dit scenario is financiële onafhankelijkheid en energie en rust voor de ondernemer die als persoon zijn tijd vrij kan besteden. Voordeel voor het bedrijf kan zijn een verdere professionalisering en "veilig" onderkomen bij een moederbedrijf met meer groei- en carrièrekansen.
Nadeel voor de ondernemer is natuurlijk het doorbreken van een familietraditie en de -trots en het moeten loslaten van je kind (wat een bedrijf voor een ondernemer vaak is voor zijn gevoel). Voor het bedrijf kan dat veilige moedergevoel omslaan in een koude sanering waar weinig ruimte overblijft voor belangrijke leerervaringen uit het bedrijf en waardevolle cultuurelementen.

Uitvoeren van een of twee rollen
Tussen deze twee extreme scenario's kun je als ondernemer ook kiezen voor een middenweg. Richting het volwassen worden van jouw bedrijf heb ik hier de beste ervaringen mee. Iedere situatie is echter anders. Welke rol kies je?

• Persoon: binnen jouw bedrijf ga je je focussen als vakman. Dit kan gaan richting productie of richting R&D. Ook kun je je focussen op een naar buiten gerichte functie: het gezicht zijn voor klanten, je tijd besteden op de golfbaan en optrekken met andere beslissers en signalen opvangen. Het management besteed je uit; je hebt namelijk een operationeel directeur aangetrokken die de dagelijkse leiding heeft binnen het bedrijf en leiding geeft aan alle medewerkers en eventuele middenmanagers.
• Aandeelhouder: vanuit de rol van aandeelhouder stuur je het bedrijf in grote lijnen. Eén of meer keer per jaar stuur jij de directie aan op de AVA (algemene vergadering van aandeelhouders). De uitvoering van jouw visie laat je aan hen over.
• Als bewaker van de bedrijfswaarden (cultuur) kun je op verschillende manieren je invloed laten gelden. Zowieso hebben cultuurwaarden een effect voor lange termijn die vaak moeilijk door opvolgers doorbroken kunnen worden. Ook kun je je een rol toe eigenen zoals bekend is van wijlen Freddie Heineken: een vetorecht op de productie van commercials. De reclameafdeling van Heineken had de vrije hand over de productie maar was zich er continue van bewust dat ook maar één storend element in een nieuwe commercial de reden zou kunnen zijn voor het afblazen ervan. Hierdoor verkreeg hij met een beperkte tijdsbesteding een enorme invloed op het resultaat van de merkidentiteit van Heineken.
• De rol van manager behouden en het schrappen van één of meer van de overige drie rollen kan wel, maar kom ik niet tegen bij ondernemers. Simpelweg omdat er volgens mij dan geen sprake meer is van ondernemerschap. Zie mijn eerdere artikel over intern ondernemerschap.

Aan jou als ondernemer de keuze binnen welke rolverdeling jij het het meeste naar je zin hebt, het dichts bij je passie blijft en daarmee waarschijnlijk ook het meest effectief bent .........

Ik hoor graag jouw beschrijving van deze drie mogelijke scenario's en welke onderbouwing je hebt gevonden voor jouw keuze!

Alles in het belang van jouw welzijn en daarmee ook het welzijn van het "jouw" bedrijf ..........

Als je het zeer druk hebt, ga dan andere dingen doen !

Ik krijg het onderwerp vandaag van twee kanten tot me. Hier moet ik dus iets mee. "Ik ben druk, druk, heel erg druk ........:

1. een afspraak vandaag met één van mijn klanten is misgegaan. Deze ondernemer vertelt: "we hebben het druk, zeer druk, te druk. Ik heb één van mijn collega-bedrijven gebeld met de vraag of zij een deel van een opdracht willen overnemen. Dat is ook toevallig, wordt geantwoord, wij willen jou net bellen of jij een deel van een grote opdracht over wilde nemen ........"

2. een bericht op de Zibb Shoutbox: "Wij zijn een zeer drukke zakelijke ICT/telecom dienstverlener en twijfelen vanwege de steeds groter wordende en aanhoudende drukte hoe we over die drukte kunnen communiceren. De klant zal ons ten slotte gunnen dat we met het bekende luxeprobleem kampen, maar kan wellicht ook denken dat onze servicegraad hieronder gaat lijden. Zijn er medebizzers die hier ervaring c.q. een mening over hebben?"

Wat staat je als ondernemer nu te doen als je je in zo'n situatie bevindt ?

Je hoofd zegt: als we hard doorwerken dan lost deze situatie zich een keer op ...... tegelijkertijd denk je er over na of het ook anders kan ......

Je hart zegt: (in willekeurige volgorde) mijn bedrijf, mijn klanten, mijn medewerkers; hoe houdt ik ieder te vriend ? .... maar klachten komen er .....

Je buik zegt: knallen en doorwerken ....... maar intuïtief knaagt het .....


Ik opteer hoofd, hart en buik in evenwicht te brengen en af te komen van bovengenoemde dualiteit.

Dit betekent KEUZES maken !!!!!!!

Gebruik deze situatie juist als een kans om als bedrijf een volgende stap te zetten richting verdere volwassenheid. Niet makkelijk, wel mooi .......

Hoe maak je keuzes, waar begin je en waar eindig je ?

1. Het begint met loskomen. Kies een dag uit waarop het het minst erg is dat je er niet bent. Zorg voor een lege agenda.

2. Vervolgens maak je voor jezelf een lijstje van mensen aan wie je de problematiek van DRUK wil voorleggen. Bepaal zelf of je spontaan op deze mensen kan afstappen of dat een afspraak echt noodzakelijk is.

3. Sta op die dag zoveel mogelijk open voor de feed-back die zij jou geven. Ruim aan het eind van de dag of na enkele dagen tijd in om de feed-back op een rijtje te zetten en eigen conclusies te trekken.

4. Misschien weet je op dat moment al genoeg en kun je overgaan tot uitvoering. Als de situatie complex is, dan kun je vanaf dat moment ook een specialist raadplegen (Syntens innovatieadviseur, strategie-adviseur of MKB-commissaris).

5. Sta erbij stil:
A. Wat het eigenlijke probleem is;
B. Wat de echte oorzaak is van dat probleem en wat het gevolg daarvan is;
C. Valideer je probleemstelling met de relevantie te omschrijven en de urgentie van het probleem (moet je NU iets doen of kun je nog een jaar wachten ?)

6. ACTIE, waarbij hoofd, hart en buik in evenwicht zijn gebracht:
je hebt de alternatieven op een rijtje gezet en een keuze gemaakt (hoofd), je hebt er een goed gevoel bij (hart) en je gaat het doen (buik).

Waarom is dit nodig ?
De kans dat je het echte probleem oplost is nu vele malen groter. De grote valkuil is namelijk dat je zonder afstand te nemen, geen overzicht hebt, blijft hangen in ad-hoc oplossingen en wat ik veel tegenkom: je krijgt steeds minder lol in jouw ondernemerschap en komt steeds verder van je passie af te staan.

Wat gaat deze aanpak je opleveren ?
- In ieder geval een leuke feed-back dag (een andere dag dan andere)
- Inspiratie
- Nieuwe contacten en nieuwe relaties op persoons-niveau (je praat écht ergens over)
- Tevreden klanten en medewerkers
- Rendement voor het bedrijf (in €)
- Lol in je leven en lol in je ondernemerschap

Welk bedrijf stuurt jaarlijks zijn productiviteit ?

Betekent groei van productiviteit winst ?
Kun je als ondernemer zelf dominant bepalen hoe je je eigen productiviteit verbetert ?
Waar haal ik als ondernemer inspiratie vandaan om de productiviteit binnen mijn eigen onderneming vanaf vandaag te verbeteren ?

Het antwoord is: Ja, bijna altijd betekent groei van de productiviteit ook winst en Ja, als ondernemer kun je juist actief sturen op je eigen productiviteit en daar ook de vruchten van plukken. Het antwoord op de derde vraag is: "begin bij uw Syntens-adviseur !". Hieronder zal ik beschrijven hoe ik aan dit onderwerp gekomen ben, wat de winst van productiviteit inhoudt en hoe je sturen op productiviteit aanpakt. Tot besluit zal ik mijn inspiratiebronnen noemen en weblinken aangeven die hebben geleid tot dit artikel.

Hoe ben ik aan dit onderwerp gekomen ?
Zes weken geleden ontving ik een uitnodiging van mijn Utrechtse collega Michael Baken om een expertmeeting bij te wonen met als titel: "De winst van productiviteit" onder leiding van Dr. Marc Zegveld, verbonden aan de TU Delft en werkzaam bij TVA Developments BV in Veldhoven. In eerste instantie sprak de titel me niet aan omdat ik het associeerde met efficiëntie. De uitnodiging bleef 6 weken liggen totdat ik besefte dat dit onderwerp een blinde vlek voor me is. Afgelopen maandag nam ik dus toch het besluit om deze expertmeeting de dag erop bij te wonen. Ik ben blij het ik het gedaan heb ..........

Wat houdt de winst van productiviteit in ?
Voor een uitgebreide beschrijving van dit ondewerp verwijs ik graag naar het boek dat hierover verschenen is. Geïnspireerd door dit boek houdt "de winst van productiviteit" voor mij het volgende in:

Winstgevendheid hangt dominant samen met de economische waarde die een onderneming creëert. Ondernemingen kunnen dat op verschillende manieren doen. Door zich te richten op:

• volume (omzetgroei),
• op efficiëntie (kostenbesparingen) of
• op differentiatie (aanbieden van duurdere producten of diensten die beter zijn afgestemd op wensen van de klant).
  

Het lukt ondernemingen in het algemeen niet om tegelijkertijd en langdurig de drie generieke drivers van waardecreatie in hun eigen voordeel te laten bewegen. Ze moeten kiezen.......

Voor ondernemers is het niet alleen van belang om de focus van de waardecreatie te besturen maar ook de bronnen ervan. Neemt de waardecreatie toe:

• Doordat mensen harder werken?
  
• Doordat kapitaal efficiënter wordt ingezet?
  
• Doordat er sprake is van slimmere processen of een effectievere organisatie?
  
• Of doordat er sprake is van product- of service-innovaties?
  

Daarnaast moeten ondernemers zich afvragen of de bedrijfsprocessen zodanig zijn ingericht dat de gewenste waardegroei kan worden gerealiseerd en of de randvoorwaarden voor de gekozen strategische oriëntatie zijn vervuld.

Hier zie ik veel onderwerpen prachtig samenkomen die een ondernemer (en ook een innovatie-adviseur) bezighouden:

• strategische keuzes (wat wel en wat niet doen en voor welke klanten ?),
  
• inrichten bedrijfsprocessen (maatwerk of standaardisering of er tussen in ?),
• innoveren of exelleren,
  
• handjes of mechanisering en
  
• welke 3-4 belangrijkste sturingsmechanismen zal ik kiezen ?

Hoe pak je sturen op productiviteit aan ?
Om dit concreet te maken hebben Marc Zegveld en compaan Erik den Hartigh een 10-stappenplan ontwikkeld:
Stap 1: typeer en meet uw strategische oriëntatie, bedrijfsprocessen en waardecreatie (positie)
Stap 2: beoordeel de samenhang (positie)
Stap 3: meet uw productiviteit (positie)
Stap 4: positioneer uw onderneming (positie)
Stap 5: formuleer een ambitie (ambitie)
Stap 6: beoordeel of aan de randvoorwaarden is voldaan (ambitie)
Stap 7: benoem maatregelen (ambitie)
Stap 8: benoem aanvullende sturingsmaatregelen (actie)
Stap 9: stel prioriteiten (actie)
Stap 10: implementeer de maatregelen (actie)

Gezamenlijk (EZ, Syntens en Marc Zegveld) zijn we nu aan het bepalen hoe dit model de meeste practische waarde kan hebben voor Nederlanse bedrijven in het MKB. Voor die ondernemer zie zich al meteen tot actie over wil gaan naar meer winst met productiviteit heb ik de volgende tips:

• lees het boek (koop of bibliotheek)
• raadpleeg bronnen internet (zie onderaan)
• benader uw persoonlijke syntens-adviseur of zoek een syntens-adviseur via de chatfoon
  

Tot besluit noem ik mijn inspiratiebronnen en weblinken:

• Marc bedankt voor inspirerende lezing
• Michael bedankt voor organiseren
• Luuk (EZ) bedankt voor initiatief

Linken en artikelen:

• De moderne consultant: van pleaser naar teaser

• Vitalisering van de kenniseconomie
  

Van een embryonaal ondernemingsplan naar een volwassen bedrijf

Wanneer maak je een ondernemingsplan?
Een ondernemingsplan is een idee van een business-concept dat is uitgewerkt tot een uitvoerbaar bedrijfsplan (zie links onderaan). Het wordt vooral geassocieerd met de start van het bedrijf (de embryofase).
In mijn ogen is het ondernemingsplan het persoonlijke geloofsdocument van de pionier. In deze fase ben jij (de pionier) het bedrijf en is het bedrijf jou. Met het geloofsdocument kun jij als pionier op een effectieve manier ongelooflijk veel bereiken


Waarom maak je een ondernemingsplan?
Allereerst voor jezelf:
• Je traint jezelf in een denkproces dat zich tijdens je hele ondernemersleven zal blijven herhalen.
• Je stelt jezelf in staat om aan anderen helder je plan te communiceren en op basis daarvan feedback te krijgen. Vaak worden incongruenties ontdekt, die zonder een geschreven plan onzichtbaar zouden zijn gebleven.
• Je krijgt inzicht in de haalbaarheid van je eigen plan (iteratief proces).
• Zwart op wit betekent helderheid voor jou en je partners (zakelijk en privé) >>> “Willen we dit wel?”
• Stelt je op het cruciale moment in staat een bewuste keuze te maken: “Doe ik het of doe ik het niet?”
Voor anderen:
• Financiers kunnen kansen en risico’s inschatten en een beslissing nemen om wel of niet mee te doen.


Wat is het leven na de start?
Onderzoek heeft uitgewezen dat bedrijven zich volgens verschillende bedrijfsontwikkelings-fasen ontwikkelen. Er bestaan vele manieren om de ontwikkeling van een bedrijf via verschillende stadia in te delen. Ik hanteer de volgende indeling: embryofase, groeifase, volwassenfase en neergangsfase.
In de embryo-fase wordt de markt gekenmerkt door een hoge groei en veel onzekerheden. Intern herkent men de pionier, de product-champion die er helemaal voor gaat. Hoe sensitief is de pionier en hoe groot is zijn persoonlijke ontwikkeling? Er is weinig structuur (chaos) en een maximum aan flexibiliteit. In deze fase bewijst het bedrijf haar bestaansrecht, of zij bewijst dat die er niet is ……
De groeifase is erg lastig omdat de succesfactoren uit de embryofase de faalfactoren van de groeifase kunnen zijn. In deze fase dient het paradigma van chaos en flexibiliteit te kantelen naar keuzes maken, bandbreedte bepalen en groeien naar structuur. Het bedrijf verliest zijn afhankelijkheid van de pionier. De pionier zelf zal mee moeten veranderen….
In de volwassenfase groeit de markt nog nauwelijks. Het bedrijf heeft zich binnen zijn specialiteit ontwikkeld tot een efficient geheel. In deze fase wordt door het bedrijf, als het goed is, het meeste geld verdiend. Buiten het primaire proces (waarin efficiency inmiddels heilig is) worden één of meer projectgroepen opgestart die aan innovatie werken. Deze projectgroep vertoont weer opvallende gelijkenissen met het bedrijf uit de embryo-fase. Daarmee is de “normale” of gewenste cyclus rond.
Voordat of zodra het volwassenbedrijf in de neergangsfase terecht dreigt te komen, kunnen resultaten uit één of meer projectgroepen worden door-ontwikkeld om continuïteit of verdere groei van het bedrijf te waarborgen …………


Wat is het leven na het ondernemingsplan?
Als het bedrijf (en dus jouw visie en business-concept) zich in de embryofase heeft bewezen, zijn het bedrijf en jij als pionier niet langer één en hetzelfde. Het bedrijf is een zelfstandige entiteit geworden en heeft een eigen identiteit. Het heeft zich van de pionier losgemaakt. Wat maakt dit nu voor verschil voor het ondernemingsplan? “Niets” zou je op het eerste gezicht zeggen. “Visie, missie, doelstellingen, produkt-markt combinaties blijven inhoudelijk van dezelfde importantie”. Dit klopt ook. Toch is er iets fundamenteels veranderd: in het proces van de business-planning.
Als het bedrijf zich in de groeifase bevindt, mág de pionier het niet meer alleen doen. Hij kan en mag het ondernemingsplan niet meer in zijn eentje maken ……



Leren en de leercurve ...........
De pionier heeft binnen het bedrijf sleutelfiguren om zich heen verzameld en buiten het bedrijf vaste relaties om zich heen gebouwd zoals klanten en toeleveranciers. Deze mensen kunnen een actieve bijdrage te leveren in het proces van business-planning. Alle leerervaringen die in de embryofase zijn opgedaan dienen benut te worden. Omdat het in dit geval de kunst is om de juiste leerervaringen van de juiste personen te krijgen en dit proces op een juiste manier in te vullen adviseer ik vanaf dit punt de hulp in te roepen van een “strategie-adviseur”. Deze kan als geen ander:
• Ervaring in het business-planning proces inbrengen;
• Domme en “verboden” vragen stellen;
• Vreemde ogen laten dwingen.


Business-planning als proces
Bij business-planning worden vanuit de visie- en missieformulering doelstelling strategische scenario’s geformuleerd en daarna wordt een strategische keuze gemaakt. Vanuit deze strategische keuze wordt de organisatie-inrichting waar nodig aangepast en wordt een jaarplan van mensen en middelen op detailniveau uitgewerkt.
Op dat moment heeft het ondernemingsplan van jou als pionier plaats gemaakt voor een volwassen manier van business-planning. Dit is een samenwerkingsvorm om keuzes te maken wat betreft business-ideeën en business-leerervaringen vanuit een integrale benadering. Vervolgens moeten we dit gezamenlijk omzetten in DOEN. Als dit proces goed verloopt, ontstaat synergie die duidelijk zichtbaar en voelbaar is.


Herhalen van business-planning als proces
Afhankelijk van de dynamieken in de branche en in het bedrijf zelf adviseer ik dit proces van business-planning met behulp van een strategie-adviseur één keer per 3-5 jaar te herhalen.In de tussenliggende jaren kan het jaarplan in een beperkt committee en met een kleinere inspanning worden uitgewerkt aan de hand van het gekozen meerjaren strategie-scenario.