Lessen uit een lean start-up.

Afgelopen vrijdag bezocht ik de simulcast @ TU Delft met als thema: "Startup Lessons Learned".

Vooraf dacht ik dat ik ongeveer wel wist wat ik onder een lean start-up kon verstaan. Tegelijkertijd was ik erg nieuwsgierig naar de inhoud.

Wat ik zag en hoorde heeft mij enorm geboeid omdat de inhoud voor mij enerzijds een verfrissend geluid was over ondernemerschap en anderzijds herkenbaar en concreet aangeeft wat nu die bijzondere dynamiek is die overheerst tijdens een start-up fase.

Hieronder alvast een indruk:

View more presentations from Eric Ries.

Gezocht: slimme, gepassioneerde ideeënmachine!

Herken jij je in het profiel van Seth Godin? Lees het profiel en doorloop de zeven stappen als gepassioneerde ondernemer: artikel

Het ABC van een authentiek ondernemingsplan ligt dicht bij jou als persoon

BUSINESSPLAN



A. Waar zit uw energie?
zn v energie (-ën mv)
1 zin om iets te doen
2 het vermogen om licht, warmte of beweging te maken

Wat is uw bron?

1. Denk terug aan een (pre-)ondernemersmoment dat je je herinnert als een hoogtepunt. Een ervaring of situatie waarop je het gevoel had dat jij ondernemer moest worden of blij was ondernemer te zijn; dat het werk ontzettend veel zin had en dat je het beste van jezelf had gegeven. Je had het gevoel: dit is waarom ik het ondernemen doe, zo zou het altijd moeten zijn, het gevoel deel uit te maken van iets waardevols.”

2. Bespreek dit moment met anderen (partner, vrienden, collega-ondernemer, etc.). De ander bevraagt jou nieuwsgierig en appreciërend en gebruikt daarbij de volgende vragen:

• wat was deze ervaring? (waar gaat het over, wat deed je, wie was erbij betrokken, wat was het effect, wat maakt deze ervaring zo onvergetelijk)
• wat van jou, welke van je unieke kwaliteiten, hebben deze ervaring mogelijk gemaakt?
• welke kwaliteiten van de anderen(n) hebben deze ervaring mogelijk gemaakt?
• welke kwaliteiten van de context of welke organisatiefactoren hebben dit ondersteund?
  

3. Bewaak de authenticiteit, koester dit moment en vergroot het uit:
• Verhalen, narrative
• Schilderij, kunst
• Komt terug in logo, huisstijl
• Tastbaar maken in het gebouw, artefecten binnen bedrijf

Geinspireerd uit methode Appreciative inquiry






B. Waar komt de energie vandaan?
Persoonlijk (Spiritueel leiderschap)

1. Wat is je bestemming? Wat is je roeping?
Antwoord op deze vraag is je eerste voorwaarde om je leiderschapsrol te vervullen. Er zijn mensen die dit op hun 4e jaar weten (vaak musici). Er zijn mensen die hebben een crisis in hun leven nodig om deze vraag te kunnen beantwoorden of aandacht te hebben voor deze vraag. Wel wordt de nuance gemaakt naar een verschil tussen de maatschappij waarin wij leven en bijvoorbeeld de maatschappij van de visser in Bangladesh die aan het einde van de dag blij is dat hij twee dollar heeft verdiend.

2. Welk talent heb je?
Er wordt weinig over nagedacht wat je talent is of er wordt weinig voor uitgekomen. Opgemerkt wordt dat talent iets anders is dan competentie of vaardigheid.

3. Volgens welke waarden leef je?
Ook hier wordt weinig over nagedacht. Heb je wel eens je vrienden in het café uitgenodigd en gevraagd: volgens welke waarden leef jij?

Antwoord op deze vragen is niet het antwoord op wie wil je zijn? Nee, je bent al iemand. Het gaat om het bewustzijn van wie je bent.

Leiderschap is verbinding maken en direct en gericht feedback geven en ontvangen.

Bovenstaande noemers kom aardig dicht in de buurt van persoonlijk leiderschap.
De noemers kun je ook naar een bedrijf vertalen en/of vice versa (met het bedrijf beginnen en dan naar de persoon)





C. In welke businesscase gaat u uw energie steken?

Bedrijf
Hoe kun je de ziel (de essentie) van een organisatie concreet maken?
Door stil te staan bij en het expliciet maken van de volgende aspecten:

1. Wat is de bestemming / het bestaansrecht van de organisatie?
Wat maakt dat stakeholders vinden dat jij moet voortbestaan?
Deze vraag beantwoorden is essentieel voor het richting bepalen van een organisatie, maar daarmee niet eenvoudig. In het antwoord zal in ieder geval de waardecreatie van de organisatie uitgewerkt moeten worden. Tegelijkertijd is dat een ingewikkeld begrip. Wat is de waarde precies? En wie zijn voorbeeld de stakeholders? En op welke punten hebben deze stakeholders ook nog een tegenstrijdige belangen?

Waardecreatie
Waarde voor stakeholders creëren door het oplossen van hun “probleem” of voorzien in hun behoefte en wel op een dusdanige manier dat per transactie:
• de stakeholder tevreden is
• een bijdrage wordt geleverd aan het bestaansrecht van het bedrijf

Stakeholders
Alle personen en ondernemingen die betrokken zijn bij een onderneming: (in volgorde van belangrijkheid in normale situaties):
o aandeelhouders
o afnemers
o medewerkers
o geldschieters
o leveranciers
Waardecreatie en vertaling van basisbehoeften

Matrix basisbehoeften

Aandacht trekken Interesse wekken Drang tot kopen opweken Afsluiten van de transactie
Klantproductiviteit
Gemak
Eenvoud
Risico
Plezier & Imago
Ecologisch



Het karakter van de waardecreatie hangt samen met strategische oriëntatie en daarmee samenhangende inrichting van bedrijfsprocessen

strategische oriëntatie
• Capaciteit
• Homogeen
• Heterogeen
• Individueel
(zie De winst van productiviteit, Zegveld)



2. Wat is de kernvaardigheid van het bedrijf?
Kernvaardigheid wordt hier gezien als de kracht die van binnen zit. Dit zijn unieke zaken waar je goed in bent. Unieke zaken die niet te kopiëren zijn.

3. Wat zijn de waarden die in de organisatie van belang zijn?
Het belangrijkste is de waarden die leven boven water te krijgen. Welke principes zijn er en welke leefregels worden gehanteerd. Hamvraag daarbij is: hoe gaan we met elkaar om zodat leiderschap zijn werk kan doen.


Marketing- en verkoopproces, waarmee klanten worden geworven, bediend en vastgehouden

• Producten/diensten
• Markten
• Product-markt-combinaties
• Prijsstrategie
• Communicatiestrategie

Voortbrengings- en logistieke proces, waarmee producten/diensten worden geproduceerd en verleend.
• Productie: maatwerk-projecten, standaard, massa-individualisatie, individueel
• Logistiek: eigen organisatie of uitbesteden


Proces van organisatie en de inzet van medewerkers, die de directe link vormen tussen de onderneming en de klanten (indien relevant bij groei)
• Organogram
• Functiehuis
• Bedrijfscultuur

Informatie- en communicatieproces, dat zorgt voor de besturing en afstemming.

• Exploitatiebegroting (spreadsheet)
• Investeringsbegroting (spreadsheet)
• (Liquiditeitsbegroting spreadsheet)

Bepaal jouw businesscase aan de hand van een ontwerpproces!

Klink hier op de link naar het voorbeeld PDF van het Business Model Canvas

of de algemene website van Business Model Generation.

Kies zelf je format voor jouw businessplan

• Bedrijfsplanner.nl

• www.limburg.nl

• Rabobank

• ING

• IMK

• A good pitch

• Businessplan overview

• Jij bent creatie! (een persoonlijke duw)

• www.businessmodelgeneration.com

• Voorbeelden ondernemingsplannen
  

Veel plezier tijdens de route en succes!

In je kracht als ondernemer!

Als ondernemer is het slim je ervan bewust te zijn dat je binnen je eigen bedrijf verschillende rollen vervult en dat die verschillende rollen op momenten met elkaar in conflict kunnen staan.


Complexe problemen en complexe situaties waar een ondernemer zich op bepaalde momenten altijd een keer in bevindt, kunnen met behulp van een praatplaatje worden teruggebracht naar een verpletterende eenvoud.

Vervolgens blijkt een oplossing, plezier en resultaat voor jou als ondernemer verrassend dichtbij te zijn.



Zoek jij ook als ondernemer een oplossing binnen jouw situatie en wil je plezier en resultaat (terug)? Doorloop dan het volgende stappenplan:






Stap 1

• Lees onderstaande 4 rollen van een ondernemer eens door.
• Werk de 4 rollen uit voor jouw huidige situatie. Met andere woorden: welke rollen vervul je wél en welke rollen vervul je niet? Werk ook uit hoe je deze rol(len) vervult binnen jouw bedrijf? Schrijf het op.
  

Vier rollen van de ondernemer:

• Persoon
  Dit is de rol waar het meestal uit begint als startende ondernemer: je eigen passie, visie en vakmanschap. Hier domineert je persoonlijke gevoel en datgene wat het dichts tegen jou als persoon aan zit.

• Bedrijfsrol
  Dit is de rol waar je bezig bent met commercie, continuiteit en de cultuur van je bedrijf opbouwen en bewaken. Hier domineert het bedrijfsbelang en datgene wat jij op lange termijn voor het bedrijf voor ogen hebt. Jouw bedrijf dient jou te overleven.
  
  
  
• Manager
  Dit is de rol waarin je de medewerkers motiveert, coached en aanstuurt en bezig bent met arbeidscontracten en -voorwaarden. Je geeft leiding aan mensen en je managed processen.
  
  
  
• Eigenaar en aandeelhouder
  Dit is de rol waarin je rationeel kijkt naar het rendement dat je haalt uit het vermogen dat je in het bedrijf hebt geinvesteerd.
  

Stap 2

• Bepaal per rol of jij je happy voelt in die rol en/of je in die rol effectief bent? Wil je op basis van jouw antwoord iets veranderen in de rolverdeling? Zo ja, wat dan en hoe kan dat er in de praktijk uitzien?
  
• Bepaal of er rollen zijn die op dit moment onderbelicht zijn als je kijkt naar de fase waarin jouw bedrijf zich bevindt (embryo, groei, volwassen of neergang)? Wil je op basis van jouw antwoord iets veranderen in de rolverdeling? Zo ja, wat dan en hoe kan dat er in de praktijk uitzien?
• Nodig een partner, vriend, collega of professional uit om jouw spiegel en klankbord te zijn bij deze vragen.
• Schrijf de uitkomsten op.

Stap 3

• Maak een plan van aanpak (heel concreet) voor het eerste jaar.
• Maak een plan van aanpak (slechts in grove lijnen) waar je in 5 jaar naar toe wilt werken.
• Schrijf dit op.
• Nodig een partner, vriend, collega of professional uit om jouw acties en resultaten regelmatig te toetsen (bijvoorbeeld 1 keer per kwartaal) en voor jou een spiegel en klankbord te zijn. Sociale druk die jezelf creëert kan jou helpen om net die stap extra te zetten en meer resultaat te halen.

Lees ook de ervaring van Winkwaves. De moeite waard.

Noot:
Jan Smit, één van mijn meest ervaren collega's heeft mij ooit als eerste gewezen op deze rollen en innerlijke rolconflicten en daar een eenvoudig tekeningetje van gemaakt. Naarmate ik deze tekening meer ging gebruiken, zal het je dan ook niets verbazen dat deze tekening is geëvolueerd naar "Het model van Smit".

Presentatie verdienmodellen web 2.0

Door collega Bas Bongers.

• Hoe geld verdienen met Web 2.0?
• Hoe het dilemma doorbreken:eerst massa creëren en over 2 jaar bekijken hoe we geld gaan verdienen <-->eerst geld verdienen en stap voor stap massa creëren ?
• Een geheel verzorgde reis boeken of op trektocht volgens scrum?

In enkele adviesgesprekken afgelopen week kwamen dit soort vragen op tafel te liggen. De workshop die mijn collega Bas Bongers heeft gemaakt, biedt een handige lijst om te doorlopen en hulp om antwoorden te vinden.

Bas bedankt!

Presentatie web2.0 verdienmodellen

View more presentations from Leon Van der sande. (tags: up start)

Format eenvoudig ondernemingsplan, wat, hoe en waarom ?

Michiel,

Op jouw verzoek, voor één van je klanten !
Dit format heb ik jaren geleden opgesteld. Op details kan het aangepast worden; de grote lijn blijft overeind.

Succes!

Ondernemingsplan

From: Leonsand, 35 minutes ago

| View | Upload your own

kort en bondig


SlideShare Link

Van een embryonaal ondernemingsplan naar een volwassen bedrijf

Wanneer maak je een ondernemingsplan?
Een ondernemingsplan is een idee van een business-concept dat is uitgewerkt tot een uitvoerbaar bedrijfsplan (zie links onderaan). Het wordt vooral geassocieerd met de start van het bedrijf (de embryofase).
In mijn ogen is het ondernemingsplan het persoonlijke geloofsdocument van de pionier. In deze fase ben jij (de pionier) het bedrijf en is het bedrijf jou. Met het geloofsdocument kun jij als pionier op een effectieve manier ongelooflijk veel bereiken


Waarom maak je een ondernemingsplan?
Allereerst voor jezelf:
• Je traint jezelf in een denkproces dat zich tijdens je hele ondernemersleven zal blijven herhalen.
• Je stelt jezelf in staat om aan anderen helder je plan te communiceren en op basis daarvan feedback te krijgen. Vaak worden incongruenties ontdekt, die zonder een geschreven plan onzichtbaar zouden zijn gebleven.
• Je krijgt inzicht in de haalbaarheid van je eigen plan (iteratief proces).
• Zwart op wit betekent helderheid voor jou en je partners (zakelijk en privé) >>> “Willen we dit wel?”
• Stelt je op het cruciale moment in staat een bewuste keuze te maken: “Doe ik het of doe ik het niet?”
Voor anderen:
• Financiers kunnen kansen en risico’s inschatten en een beslissing nemen om wel of niet mee te doen.


Wat is het leven na de start?
Onderzoek heeft uitgewezen dat bedrijven zich volgens verschillende bedrijfsontwikkelings-fasen ontwikkelen. Er bestaan vele manieren om de ontwikkeling van een bedrijf via verschillende stadia in te delen. Ik hanteer de volgende indeling: embryofase, groeifase, volwassenfase en neergangsfase.
In de embryo-fase wordt de markt gekenmerkt door een hoge groei en veel onzekerheden. Intern herkent men de pionier, de product-champion die er helemaal voor gaat. Hoe sensitief is de pionier en hoe groot is zijn persoonlijke ontwikkeling? Er is weinig structuur (chaos) en een maximum aan flexibiliteit. In deze fase bewijst het bedrijf haar bestaansrecht, of zij bewijst dat die er niet is ……
De groeifase is erg lastig omdat de succesfactoren uit de embryofase de faalfactoren van de groeifase kunnen zijn. In deze fase dient het paradigma van chaos en flexibiliteit te kantelen naar keuzes maken, bandbreedte bepalen en groeien naar structuur. Het bedrijf verliest zijn afhankelijkheid van de pionier. De pionier zelf zal mee moeten veranderen….
In de volwassenfase groeit de markt nog nauwelijks. Het bedrijf heeft zich binnen zijn specialiteit ontwikkeld tot een efficient geheel. In deze fase wordt door het bedrijf, als het goed is, het meeste geld verdiend. Buiten het primaire proces (waarin efficiency inmiddels heilig is) worden één of meer projectgroepen opgestart die aan innovatie werken. Deze projectgroep vertoont weer opvallende gelijkenissen met het bedrijf uit de embryo-fase. Daarmee is de “normale” of gewenste cyclus rond.
Voordat of zodra het volwassenbedrijf in de neergangsfase terecht dreigt te komen, kunnen resultaten uit één of meer projectgroepen worden door-ontwikkeld om continuïteit of verdere groei van het bedrijf te waarborgen …………


Wat is het leven na het ondernemingsplan?
Als het bedrijf (en dus jouw visie en business-concept) zich in de embryofase heeft bewezen, zijn het bedrijf en jij als pionier niet langer één en hetzelfde. Het bedrijf is een zelfstandige entiteit geworden en heeft een eigen identiteit. Het heeft zich van de pionier losgemaakt. Wat maakt dit nu voor verschil voor het ondernemingsplan? “Niets” zou je op het eerste gezicht zeggen. “Visie, missie, doelstellingen, produkt-markt combinaties blijven inhoudelijk van dezelfde importantie”. Dit klopt ook. Toch is er iets fundamenteels veranderd: in het proces van de business-planning.
Als het bedrijf zich in de groeifase bevindt, mág de pionier het niet meer alleen doen. Hij kan en mag het ondernemingsplan niet meer in zijn eentje maken ……



Leren en de leercurve ...........
De pionier heeft binnen het bedrijf sleutelfiguren om zich heen verzameld en buiten het bedrijf vaste relaties om zich heen gebouwd zoals klanten en toeleveranciers. Deze mensen kunnen een actieve bijdrage te leveren in het proces van business-planning. Alle leerervaringen die in de embryofase zijn opgedaan dienen benut te worden. Omdat het in dit geval de kunst is om de juiste leerervaringen van de juiste personen te krijgen en dit proces op een juiste manier in te vullen adviseer ik vanaf dit punt de hulp in te roepen van een “strategie-adviseur”. Deze kan als geen ander:
• Ervaring in het business-planning proces inbrengen;
• Domme en “verboden” vragen stellen;
• Vreemde ogen laten dwingen.


Business-planning als proces
Bij business-planning worden vanuit de visie- en missieformulering doelstelling strategische scenario’s geformuleerd en daarna wordt een strategische keuze gemaakt. Vanuit deze strategische keuze wordt de organisatie-inrichting waar nodig aangepast en wordt een jaarplan van mensen en middelen op detailniveau uitgewerkt.
Op dat moment heeft het ondernemingsplan van jou als pionier plaats gemaakt voor een volwassen manier van business-planning. Dit is een samenwerkingsvorm om keuzes te maken wat betreft business-ideeën en business-leerervaringen vanuit een integrale benadering. Vervolgens moeten we dit gezamenlijk omzetten in DOEN. Als dit proces goed verloopt, ontstaat synergie die duidelijk zichtbaar en voelbaar is.


Herhalen van business-planning als proces
Afhankelijk van de dynamieken in de branche en in het bedrijf zelf adviseer ik dit proces van business-planning met behulp van een strategie-adviseur één keer per 3-5 jaar te herhalen.In de tussenliggende jaren kan het jaarplan in een beperkt committee en met een kleinere inspanning worden uitgewerkt aan de hand van het gekozen meerjaren strategie-scenario.