Interessante samenvattingen over bijeenkomst TOP Delft ¨Incubators en spin-offs: een banenmotor?¨

Helaas was ik zelf verhinderd om deze bijeenkomst met interessante titel bij te wonen. Gelukkig is via de site van Delft Design/ TOP Delft een mooie samenvatting over en presentatie van deze bijeenkomt te vinden.

Mooi als de potentie die de stad Delft in zich heeft qua innovatie, economie en leefbaarheid ook maximaal benut gaat worden. Graag draag ik daar een steen aan bij!

ebook: Innoveer! groeimodel voor het MKB

Syntens Innovatiecentrum heeft in de afgelopen jaren duizenden ondernemingen uit het MKB gestimuleerd en geholpen om duurzaam te innoveren. De kennis en ervaring van de innovatieadviseurs van Syntens zijn nu voor een belangrijk deel vastgelegd in Innoveer!, groeimodel voor het MKB.

Met het Innovatiegroeimodel als basis behandelt Innoveer de fasen die ondernemers kunnen doorlopen bij innovatie. Wat innovatie is, wordt helder uitgelegd en met vele voorbeelden uit het MKB geïllustreerd.

Goed bestuur in het MKB. Casus Raad van Commissarisen

Goed bestuur in het MKB is nog relatief onbekend. Dit in tegenstelling tot de corporate governance. Wat kun je als ambitieuze MKB-ondernemer met het onderwerp "goed bestuur"? 

Mijn mening: Veel!

• Kun je als ondernemer goed bestuur organiseren? 
• Is het slim als ondernemer je eigen tegenspel en spiegel in het leven te roepen?  
• Kun je daarnaast als ervaren ondernemer jouw ervaring inbrengen in andere bedrijven en daarmee je maatschappelijke functie vergroten?

Ik denk dat het antwoord op al deze vragen "Ja" is.

Om die reden heb ik in 2012 met veel plezier deelgenomen aan de Masterclass "De ondernemende commissaris". 

Vanuit mijn rol en ervaringen als innovatieadviseur met groeibedrijven bij Syntens heb ik twee praktijkcases ingebracht rondom dit thema. De cases heb ik ingebracht ter inspiratie voor alle deelnemers en als casus voor kennisontwikkeling. Lees hieronder de uitwerking van één van de twee cases en bedenk daarna voor jezelf als ondernemer wat goed bestuur voor jouw bedrijf betekent. Laat het me weten en welke stap ga jij hiervoor zetten?

Casus "Gaming Support"
1. Bedrijf
Het bedrijf Gaming Support bestaat 12 jaar. Er werken 125 mensen en het bedrijf is internationaal actief. Oprichter en directeur grootaandeelhouder (DGA) is Lucien van Linden. Daarnaast is Holland Casino voor 40% aandeelhouder.
Company Mission Gaming Support:
Gaming Support’s mission is te become the world’s largest pure-play supplier of signs and systems by 2015. Gaming Support will accomplish this objective by providing innovative, defensible and high-quality goods and services that increase client revenues, decrease client cost or both.

2. Doelstelling, uitdaging bedrijf
In het businessplan 2012 wordt gesproken over de uitdaging nieuwe producten te verkopen en daarmee groei te realiseren in een industrie die het moeilijk heeft. De doelstellingen 2012 zijn over het algemeen gehaald. Financieel zit het bedrijf 200k netto onder budget. DGA vindt dat gezien de markt omstandigheden nog meevallen.

3. Samenstelling management - ondernemersteam
De directie/het managementeam bestaat uit 4 personen: Sales, Operations, Finance en Engineering. In  2012 is de VP Sales vervangen. Door de ontwikkeling van internet en sociale media is de rol van verkoop veranderd; Sales in de nabije toekomst is meer een afdeling die press releases voorbereid, webshops aanstuurt, bedrijfsvideo's maakt en advertentie plant. Het bezoeken van de klant gebeurt alleen nog bij grote(re) contracten.
De DGA is CEO en maakt geen deel uit van het managementteam. De rol van de DGA rol beperkt zich tot het uitzetten van de visie / richting en "zorgen dat we de beste mensen in huis halen en houden". Daarnaast zorgt hij ervoor dat het bedrijf zich houdt aan de normale "business-rules" wetten en regels.

De leiderschap's stijl van de DGA is ge-ent op Amerikaanse leest waarbij iedereen verantwoordelijk is voor eigen werk en die verantwoordelijkheid ook neemt. Vrijheid van handelen is groot. Liever 1x sorry, dan de hele dag toestemming geven; DGA is hooguit 12 uur per week beschikbaar voor de directie, verder is hij op de werkvloer in het lab.
Geloof DGA: “Het maakt niet uit hoe onze industrie zich ontwikkeld of vast loopt; met de juiste mensen kun je elke uitdaging altijd aan.”

4. Doelstelling en activiteiten Raad van Commissarissen (RvC)

• Advies is de belangrijkste rol.
• Controle ten opzichte van de aandeelhouders is een tweede rol.

Overleg per kwartaal en indien nodig ad-hoc. Toegevoegde waarde van de RvC voor de aandeelhouders (DGA en Holland Casino) is groot; voor de managers is de toegevoegde waarde minder.

Oprichter Lucien heeft altijd bewust mensen om zich verzameld die hem scherp houden volgens de volgende visie: "Voorheen bij Amerikaans beursgenoteerd bedrijf gewerkt. Ik wist dat ik serieuze adviseurs aan moest nemen: maandelijks rapporten)".
Zijn stelling: “Ik ben zo goed als diegene aan wie ik rapporteer”. Dat geldt nog steeds. “Ik duld geen slechte mensen onder me, maar zeker ook niet boven me.”

Gaming Support is opgestart met de bedoeling te leveren aan Holland Casino. Als ondernemer is Lucien zelf meteen wereldwijd gaan leveren en ontwikkelde hij ook een internationale klantenkring. Langzaam begon Holland Casino zich zorgen te maken over continuïteit van levering. Om dit zeker te stellen hebben zij een belang van 40% aangeboden en ook daadwerkelijk genomen. Eén van de eisen die zij bij dit belang stelden was het instellen van een RvC. Holland Casino (Ministerie van Financien) wilde zeker weten "dat ze niet met een stel cowboys in zee gingen".

5. Profielen en samenstelling Raad van Commissarissen
Taakverdeling, teamsamenstelling (medio 2012)

• Een fiscalist KPMG. "Hij behoed mij o.a. lastige BTW aspecten USA, Transfer pricing, BTW issues Etc. Lucien: “Zeer belangrijk om aan boord te hebben".
• Ambtenaar Ministerie van Justitie. Financiële man, spreekt de DGA voorbeeld aan op duidelijke scheiding van zakelijke uitgaven en privé-uitgaven. Lucien: “Kritisch beheerder; Binnen de RVC een uitstekende aanvulling zolang hij niet dominant wordt en verlamd".
• Daarnaast heeft Holland Casino een externe commissaris aangesteld: Amber Ho-A-Sjoe (Stage Entertainment). Lucien: “Amber is een hybride vorm van de bovengenoemde drie en erg jong (40); Zij begrijpt onze generatie en heeft begrip voor discipline die nodig is een bedrijf winstgevend te maken".
• Lucien als als afgevaardigde van zijn eigen beheermaatschappij

Uitspraak Lucien : "Met enthousiasme start je een onderneming, discipline maakt haar winstgevend en consistent".

6. Functioneren RvC

• 4  commissarissen; benoemd in termijnen van 4 jaar
• 3x onbezoldigd en 1x  € 10.000,- per jaar.
• Bespreken kwartaalrapportages

Onderwerpen oa. "hoe rapporteer je naar stakeholders zoals bank. TAAL is hierbij heel belangrijk in relatie tot wat wil je bereiken".

7. Gewetensvraag: "Is er toegevoegde waarde van de RvC?"
In andere woorden: "Wat zijn de consuenties als je er mee doorgaat en wat als je stopt?"

• Voor Lucien is de toegevoegde waarde van zijn RvC overduidelijk. Concreet is dit:Het kan altijd beter, de RVC kan je een handreiking geven hoe dit te bereiken.
• Bedenk: “achter een goed presterend bedrijf zitten behalve de ondernemer ook andere goede mensen achter”. Deze mensen kunnen uit allerlei hoeken komen zoals privepartners, accountant, adviseurs, vrienden, collega-ondernemers, etc.

Lucien heeft persoonlijke ervaring met met zijn eerdere deelname in een Raad van Advies. Hier is hij na een periode van een jaar mee gestopt:

• Ik vertelde wat ik er van vond. In 80% van de gevallen is er niets mee gedaan. Ondernemers zijn eigenwijs, dat moet ook. Maar wat is dan de meerwaarde voor beide partijen?
• RvA is vrijheid om niet te luisteren = valkuil.
• Als je niets doet met adviezen van RVA of RVC neem je ze niet serieus; Goede adviseurs en commissarissen stappen dan op.

No One Cares About Your Stupid Little Startup

No One Cares About Your Stupid Little Startup

View more presentations from brezina.

Inspiratie, nieuwe inzichten en concrete actie voor ondernemers

Als ondernemer wil je vooruit en resultaat behalen. Blijven bouwen aan je bedrijf en waarmaken wat je voor ogen hebt. Je weet ook dat je soms moet snoeien waar nodig om ruimte te maken voor nieuw. Ontdek jezelf als persoon en ontdek je bedrijf. Geef nieuwe betekenis aan je ondernemerschap.

Ondernemerschap door de eeuwen heen
In Nederland hebben we historie geschreven met ondernemers en de opbouw, groei en bloei van ondernemingen. Ik noem namen en begrippen als de VOC, de Gouden Eeuw, Anthony Fokker, Freddy Heineken, Frits Goldschmeding, van Doorne's Automobiel Fabriek, Philips, Mammoet enzovoort en je krijgt er een heroïsch beeld bij.

Geïnspireerd door dit soort succesverhalen kun je de kracht vinden om naar jezelf en je bedrijf te kijken en actie te ondernemen om ook jouw bedrijf verder te laten groeien en bloeien. Jij en je bedrijf groeien mee.

Jouw ondernemerschap telt
Je kunt op verschillende manieren naar je bedrijf en naar jezelf kijken:

• Met het Quinn-model kijk je naar de verschillende fasen die bedrijf doorloopt en de eisen die per fase van jou als ondernemer gevraagd worden. In de ene fase zul je je prettiger voelen dan in de andere fase. Ben je je bewust in welke fase je zit?

• Met het "model van Smit" krijg je inzicht welke rollen bij een ondernemer horen en kun je bepalen welke rol of rollen vooral bij jou passen en welke rol misschien beter voor jouw compagnon is weggelegd. Samen sta je sterk! Hoe zijn deze rollen in jouw bedrijf verdeeld?

• Met een test van Roos Vonk over autonomie en zelfcontact krijg je inzicht of in huidige fase jezelf kunt zijn en met beide benen, geworteld op de grond staat. Doe jij de dingen die echt wilt?

• Spiritueel leiderschap: Wat is jouw bestemming in je leven, welke talent bezit je hiervoor en volgens welke normen en waarden wil jij leven? Vertaal deze drie vragen naar jouw ideale bedrijf: Wat is het bestaansrecht van dit bedrijf, welke competenties zijn aanwezig en voor welke waarden staat dit bedrijf?
  

• Door je zelf een beeld voor te stellen hoe jouw bedrijf er over 5 jaar uitziet en dit te concretiseren, kun je vervolgens een pad er naar toe bepalen en beslissen welke actie je vandaag moet doen om daar te komen. Welke beeld heb jij?
  

Ondernemen is DOEN!
Een kernvaardigheid van ondernemen is DOEN! Wat heb jij nodig om in actie te komen? Wat is jouw favoriete leerstijl? Actief experimenteren en daar lering uittrekken of concreet ervaren en voelen? Gedijd je het beste onder sociale druk? Organiseer dit dan ook. Of heb je af en toe rust nodig om alles op een rijtje te krijgen en dan te beslissen. Geef jezelf een heidag.
Stel jezelf in ieder geval open voor eerlijke feedback. Nodig mensen expliciet uit aan jou open en eerlijke feedback te geven. Dit maakt je als mens en als ondernemer rijker en krachtig in je daden.

Geef nieuwe betekenis aan je ondernemerschap.
Met inspiratie, nieuwe inzichten en concrete actie kun je nieuwe betekenis geven aan je ondernemerschap. De prioriteit die je daarbij kan geven is van belang. Welke keus maak je en welke actie hoort daarbij? Wat is daarbij de impact op jouw mensen en wat is het resultaat voor jouw bedrijf?
Ga je bijvoorbeeld een nieuw bedrijf opzetten of kies je ervoor een bestaande activiteit beter te laten draaien?
Langzaam zie je, hoor je en voel je als ondernemer dat al die radartjes in je bedrijf steeds soepeler draaien. Heerlijk of juist dankzij het feit dat je als persoon in je kracht zit en dié betekenis aan ondernemerschap heb weten te geven die jij belangrijk vind.

Inspiratie, nieuwe inzichten en concrete actie
Wil je een aanzet voor inspiratie, nieuwe inzichten en concrete actie? De eenvoudigste en meest concrete actie is te bellen of te mailen naar Syntens voor een waardevolle sessie. Maak een afspraak om onder begeleiding van een Syntensadviseur op zoek te gaan naar wat je daadwerkelijk ambieert en inzichten in jezelf en je bedrijf. Je gaat aan de slag met concrete acties die leuk zijn om te doen, brengen je in een flow en geven je energie. Hiermee ga je als bedrijf vooruit en behaal je resultaat!

Wat ga je doen?
088 - 444 0 444
Mail met Syntens

DNA van uw onderneming

Wat is het DNA van uw onderneming?
Wat is de passie van u als ondernemer en hoe heeft u dit vertaald naar uw bedrijf ? U kunt pas echt succesvol zijn als uw passie en de activiteiten van uw bedrijf naadloos bij elkaar aansluiten.
Organiseer dit!
De workshop wordt gepresenteerd door Leon van der Sande.

Het Dna Van Uw Onderneming

From: Leonsand, 1 minute ago

| View | Upload your own

SlideShare Link

Marco, Peter, Oz Har en Patrick, bedankt voor jullie deelname en inzet.

Van een embryonaal ondernemingsplan naar een volwassen bedrijf

Wanneer maak je een ondernemingsplan?
Een ondernemingsplan is een idee van een business-concept dat is uitgewerkt tot een uitvoerbaar bedrijfsplan (zie links onderaan). Het wordt vooral geassocieerd met de start van het bedrijf (de embryofase).
In mijn ogen is het ondernemingsplan het persoonlijke geloofsdocument van de pionier. In deze fase ben jij (de pionier) het bedrijf en is het bedrijf jou. Met het geloofsdocument kun jij als pionier op een effectieve manier ongelooflijk veel bereiken


Waarom maak je een ondernemingsplan?
Allereerst voor jezelf:
• Je traint jezelf in een denkproces dat zich tijdens je hele ondernemersleven zal blijven herhalen.
• Je stelt jezelf in staat om aan anderen helder je plan te communiceren en op basis daarvan feedback te krijgen. Vaak worden incongruenties ontdekt, die zonder een geschreven plan onzichtbaar zouden zijn gebleven.
• Je krijgt inzicht in de haalbaarheid van je eigen plan (iteratief proces).
• Zwart op wit betekent helderheid voor jou en je partners (zakelijk en privé) >>> “Willen we dit wel?”
• Stelt je op het cruciale moment in staat een bewuste keuze te maken: “Doe ik het of doe ik het niet?”
Voor anderen:
• Financiers kunnen kansen en risico’s inschatten en een beslissing nemen om wel of niet mee te doen.


Wat is het leven na de start?
Onderzoek heeft uitgewezen dat bedrijven zich volgens verschillende bedrijfsontwikkelings-fasen ontwikkelen. Er bestaan vele manieren om de ontwikkeling van een bedrijf via verschillende stadia in te delen. Ik hanteer de volgende indeling: embryofase, groeifase, volwassenfase en neergangsfase.
In de embryo-fase wordt de markt gekenmerkt door een hoge groei en veel onzekerheden. Intern herkent men de pionier, de product-champion die er helemaal voor gaat. Hoe sensitief is de pionier en hoe groot is zijn persoonlijke ontwikkeling? Er is weinig structuur (chaos) en een maximum aan flexibiliteit. In deze fase bewijst het bedrijf haar bestaansrecht, of zij bewijst dat die er niet is ……
De groeifase is erg lastig omdat de succesfactoren uit de embryofase de faalfactoren van de groeifase kunnen zijn. In deze fase dient het paradigma van chaos en flexibiliteit te kantelen naar keuzes maken, bandbreedte bepalen en groeien naar structuur. Het bedrijf verliest zijn afhankelijkheid van de pionier. De pionier zelf zal mee moeten veranderen….
In de volwassenfase groeit de markt nog nauwelijks. Het bedrijf heeft zich binnen zijn specialiteit ontwikkeld tot een efficient geheel. In deze fase wordt door het bedrijf, als het goed is, het meeste geld verdiend. Buiten het primaire proces (waarin efficiency inmiddels heilig is) worden één of meer projectgroepen opgestart die aan innovatie werken. Deze projectgroep vertoont weer opvallende gelijkenissen met het bedrijf uit de embryo-fase. Daarmee is de “normale” of gewenste cyclus rond.
Voordat of zodra het volwassenbedrijf in de neergangsfase terecht dreigt te komen, kunnen resultaten uit één of meer projectgroepen worden door-ontwikkeld om continuïteit of verdere groei van het bedrijf te waarborgen …………


Wat is het leven na het ondernemingsplan?
Als het bedrijf (en dus jouw visie en business-concept) zich in de embryofase heeft bewezen, zijn het bedrijf en jij als pionier niet langer één en hetzelfde. Het bedrijf is een zelfstandige entiteit geworden en heeft een eigen identiteit. Het heeft zich van de pionier losgemaakt. Wat maakt dit nu voor verschil voor het ondernemingsplan? “Niets” zou je op het eerste gezicht zeggen. “Visie, missie, doelstellingen, produkt-markt combinaties blijven inhoudelijk van dezelfde importantie”. Dit klopt ook. Toch is er iets fundamenteels veranderd: in het proces van de business-planning.
Als het bedrijf zich in de groeifase bevindt, mág de pionier het niet meer alleen doen. Hij kan en mag het ondernemingsplan niet meer in zijn eentje maken ……



Leren en de leercurve ...........
De pionier heeft binnen het bedrijf sleutelfiguren om zich heen verzameld en buiten het bedrijf vaste relaties om zich heen gebouwd zoals klanten en toeleveranciers. Deze mensen kunnen een actieve bijdrage te leveren in het proces van business-planning. Alle leerervaringen die in de embryofase zijn opgedaan dienen benut te worden. Omdat het in dit geval de kunst is om de juiste leerervaringen van de juiste personen te krijgen en dit proces op een juiste manier in te vullen adviseer ik vanaf dit punt de hulp in te roepen van een “strategie-adviseur”. Deze kan als geen ander:
• Ervaring in het business-planning proces inbrengen;
• Domme en “verboden” vragen stellen;
• Vreemde ogen laten dwingen.


Business-planning als proces
Bij business-planning worden vanuit de visie- en missieformulering doelstelling strategische scenario’s geformuleerd en daarna wordt een strategische keuze gemaakt. Vanuit deze strategische keuze wordt de organisatie-inrichting waar nodig aangepast en wordt een jaarplan van mensen en middelen op detailniveau uitgewerkt.
Op dat moment heeft het ondernemingsplan van jou als pionier plaats gemaakt voor een volwassen manier van business-planning. Dit is een samenwerkingsvorm om keuzes te maken wat betreft business-ideeën en business-leerervaringen vanuit een integrale benadering. Vervolgens moeten we dit gezamenlijk omzetten in DOEN. Als dit proces goed verloopt, ontstaat synergie die duidelijk zichtbaar en voelbaar is.


Herhalen van business-planning als proces
Afhankelijk van de dynamieken in de branche en in het bedrijf zelf adviseer ik dit proces van business-planning met behulp van een strategie-adviseur één keer per 3-5 jaar te herhalen.In de tussenliggende jaren kan het jaarplan in een beperkt committee en met een kleinere inspanning worden uitgewerkt aan de hand van het gekozen meerjaren strategie-scenario.

"De zaag scherp houden én aandacht voor internationale expansie"

Een ondernemer die zich op de grens bevindt tussen de embryo- en groeifase moet de conditie en de "techniek" hebben van een topsporter. Het bestaansrecht heeft zich wel bewezen, want er wordt (prima) geld verdiend. Tegelijkertijd is het bedrijf nog net niet sterk genoeg om iemand extra in dienst te nemen waardoor de ondernemer de meest voor de hand liggende taken kan delegeren.

Wat is het gevolg ?
De ondernemer voert nog steeds veel verschillende taken uit, let nog steeds op alle details en dient tegelijkertijd aandacht én energie te hebben voor de volgende fase. In dit geval is dit het vorm geven aan internationale expansie. Bovendien bestaat er urgentie, want volgens deze klant is er een partij die op basis van een idee en een plan € 5.000.000 op heeft gehaald terwijl hij als marktleider (Nederland) toch meer aanspraak op een investering zou verdienen !
Op de vraag of hij voldoende competentie en energie heeft om zo'n plan uit te werken heeft hij volmondig positief geantwoord. Zijn accountant heeft al aangeboden het plan vervolgens te vervolmaken en benadrukt dat de ondernemer zelf de input zal moeten leveren en gevoel en overzicht over dit plan moet hebben.
Op zijn vraag welk format hij het beste kan gebruiken heb ik de volgende suggestie(s) gegeven:
- New Venture
- Syntens (basic uitgangspunten)

Terwijl ik verder zoek via internet kom ik er achter dat een format ondernemingsplan vooral gericht is op starters en weinig is toegespitst op de ondernemer die al succesvol is en verder door wil groeien.

Dat brengt mij naar de tip om het op een andere boeg te gooien.
Noem het een groeiplan. Voordelen van een groeiplan:
Leuk om te doen, bestaande business wordt er nog scherper door en het plan blijft kort en bondig.
Hoe?
- Werk je bestaande business en groeiplannen uit volgens een krachtig model, bijvoorbeeld Balance Score Card en voeg een financiële appendix toe voor de financiële experts onder ons. Klaar. Je laten begeleiden in dit proces door een expert kan een waardevolle investering zijn. Dan moet de match tussen jouw behoefte en de aangeboden expertise wel goed zijn.
(Zie ook aanvullende blog waarin ik een memo publiceer van een aantal jaar geleden over "de groei naar een volwassen bedrijf".)

Internationale expansie ?
Kijk eens naar de PSB-regeling!

En wat betreft " hoe de zaag scherp houden ?":
Aanknopingspunten voor het antwoord op deze vraag, kunt u bijvoorbeeld vinden in het boek van Stephen R. Covey "7 eigenschappen effectief leiderschap". Het lezen van dit boek kunt u ook combineren met het volgen van een workshop over dit onderwerp en/of een aantal sessie organiseren met een mental coach.