Hoe kan ik concreet slimmer werken ?

Afgelopen donderdag 6 december bezocht ik het evenement "Slimmer werken, meer winst" in het WTC in Rotterdam. Het was leuk, ik heb boeiende mensen gesproken en tijdens de presentaties heb ik inspiratie gekregen over slimmer werken en aandacht geven aan elkaar. Echter, al de dag erna begon het bij me te knagen. Wat betekent dit onderwerp nu voor mij en voor mijn klanten ? Wat doe ik al slim en wat kan ik concreet doen om nóg slimmer te werken ? Deze vraag houdt mij nu al dagen bezig en het lukt mij maar niet om die slag te maken. Ik hoop dat dit artikel mij helpt om die slag wél te maken door in dialoog te gaan met mezelf en ik hoop op reacties en tips van lezers.

Ik begin te Googelen en kom op de website van het evenement en lees daar de de definitie van Slimmer werken: "het systematisch verbeteren van de manieren van werken in organisaties". Aha, dit vraagt dus om een systematiek om aan de hand daarvan de manieren van werken te verbeteren in organisaties. Welke systematieken zijn er dan en welke is voor mij en welke voor een ander het meest bruikbaar ? Of is het ieder systeem loslaten en alles wat op je afkomt, nemen zoals het is en "pluk de dag" ?

Ik Google verder en zoek op balans tussen doelgerichtheid en altruïsme (aandacht voor jezelf én aandacht voor de ander). Ik kom interessante artikelen tegen over de stappen op weg naar geluk en een aardige invalshoek over altruïsme: "het altruïsme dat wij zeer algemeen zien in de natuur is in feite een vorm van genetisch egoïsme."

Ik kan me o.a. de volgende invalshoeken voorstellen:
- Stevan Covey
- Good to Great, Collins
- Persoonlijkheidsinzichten zoals BIG5, kernkwadranten of Belbin
- enz.

De overeenkomst die me in dit rijtje opvalt is dat het blijbaar bij jezelf begint: wat wil ik, wat ik kan ik, wat doe ik ? Wie is het eens dan eens met mijn volgende stelling:

Als je vanuit jezelf begint en dus vanuit je eigen authenticiteit kan werken, dan werk je vanuit je kracht en gedrevenheid en ga je vanzelf slimmer werken !

Hoe kun je dit nu concreet maken ? Ik kan op dit moment niets anders verzinnen dan:

- mensen om je heen verzamelen
- die jou de (en mij) de spiegel voorhouden
- of en hoe je vandaag acties uitvoert
- (volgens welk systeem of stappenplan dan ook)
- en helpen beoordelen welk resultaat die actie heeft opgeleverd
- en helpen beoordelen of
- de actie meer/minder/anders moet
- of je eigen kader/referentie bijgesteld kan worden (KAR-methode)

Aanvullende suggesties over persoonlijke ervaringen en tips juich ik van harte toe. Wie ?

Aanvullende links:
- Samenvatting plenaire presentaties 6 december
- Sociale innovatie

Welk bedrijf stuurt jaarlijks zijn productiviteit ?

Betekent groei van productiviteit winst ?
Kun je als ondernemer zelf dominant bepalen hoe je je eigen productiviteit verbetert ?
Waar haal ik als ondernemer inspiratie vandaan om de productiviteit binnen mijn eigen onderneming vanaf vandaag te verbeteren ?

Het antwoord is: Ja, bijna altijd betekent groei van de productiviteit ook winst en Ja, als ondernemer kun je juist actief sturen op je eigen productiviteit en daar ook de vruchten van plukken. Het antwoord op de derde vraag is: "begin bij uw Syntens-adviseur !". Hieronder zal ik beschrijven hoe ik aan dit onderwerp gekomen ben, wat de winst van productiviteit inhoudt en hoe je sturen op productiviteit aanpakt. Tot besluit zal ik mijn inspiratiebronnen noemen en weblinken aangeven die hebben geleid tot dit artikel.

Hoe ben ik aan dit onderwerp gekomen ?
Zes weken geleden ontving ik een uitnodiging van mijn Utrechtse collega Michael Baken om een expertmeeting bij te wonen met als titel: "De winst van productiviteit" onder leiding van Dr. Marc Zegveld, verbonden aan de TU Delft en werkzaam bij TVA Developments BV in Veldhoven. In eerste instantie sprak de titel me niet aan omdat ik het associeerde met efficiëntie. De uitnodiging bleef 6 weken liggen totdat ik besefte dat dit onderwerp een blinde vlek voor me is. Afgelopen maandag nam ik dus toch het besluit om deze expertmeeting de dag erop bij te wonen. Ik ben blij het ik het gedaan heb ..........

Wat houdt de winst van productiviteit in ?
Voor een uitgebreide beschrijving van dit ondewerp verwijs ik graag naar het boek dat hierover verschenen is. Geïnspireerd door dit boek houdt "de winst van productiviteit" voor mij het volgende in:

Winstgevendheid hangt dominant samen met de economische waarde die een onderneming creëert. Ondernemingen kunnen dat op verschillende manieren doen. Door zich te richten op:

• volume (omzetgroei),
• op efficiëntie (kostenbesparingen) of
• op differentiatie (aanbieden van duurdere producten of diensten die beter zijn afgestemd op wensen van de klant).
  

Het lukt ondernemingen in het algemeen niet om tegelijkertijd en langdurig de drie generieke drivers van waardecreatie in hun eigen voordeel te laten bewegen. Ze moeten kiezen.......

Voor ondernemers is het niet alleen van belang om de focus van de waardecreatie te besturen maar ook de bronnen ervan. Neemt de waardecreatie toe:

• Doordat mensen harder werken?
  
• Doordat kapitaal efficiënter wordt ingezet?
  
• Doordat er sprake is van slimmere processen of een effectievere organisatie?
  
• Of doordat er sprake is van product- of service-innovaties?
  

Daarnaast moeten ondernemers zich afvragen of de bedrijfsprocessen zodanig zijn ingericht dat de gewenste waardegroei kan worden gerealiseerd en of de randvoorwaarden voor de gekozen strategische oriëntatie zijn vervuld.

Hier zie ik veel onderwerpen prachtig samenkomen die een ondernemer (en ook een innovatie-adviseur) bezighouden:

• strategische keuzes (wat wel en wat niet doen en voor welke klanten ?),
  
• inrichten bedrijfsprocessen (maatwerk of standaardisering of er tussen in ?),
• innoveren of exelleren,
  
• handjes of mechanisering en
  
• welke 3-4 belangrijkste sturingsmechanismen zal ik kiezen ?

Hoe pak je sturen op productiviteit aan ?
Om dit concreet te maken hebben Marc Zegveld en compaan Erik den Hartigh een 10-stappenplan ontwikkeld:
Stap 1: typeer en meet uw strategische oriëntatie, bedrijfsprocessen en waardecreatie (positie)
Stap 2: beoordeel de samenhang (positie)
Stap 3: meet uw productiviteit (positie)
Stap 4: positioneer uw onderneming (positie)
Stap 5: formuleer een ambitie (ambitie)
Stap 6: beoordeel of aan de randvoorwaarden is voldaan (ambitie)
Stap 7: benoem maatregelen (ambitie)
Stap 8: benoem aanvullende sturingsmaatregelen (actie)
Stap 9: stel prioriteiten (actie)
Stap 10: implementeer de maatregelen (actie)

Gezamenlijk (EZ, Syntens en Marc Zegveld) zijn we nu aan het bepalen hoe dit model de meeste practische waarde kan hebben voor Nederlanse bedrijven in het MKB. Voor die ondernemer zie zich al meteen tot actie over wil gaan naar meer winst met productiviteit heb ik de volgende tips:

• lees het boek (koop of bibliotheek)
• raadpleeg bronnen internet (zie onderaan)
• benader uw persoonlijke syntens-adviseur of zoek een syntens-adviseur via de chatfoon
  

Tot besluit noem ik mijn inspiratiebronnen en weblinken:

• Marc bedankt voor inspirerende lezing
• Michael bedankt voor organiseren
• Luuk (EZ) bedankt voor initiatief

Linken en artikelen:

• De moderne consultant: van pleaser naar teaser

• Vitalisering van de kenniseconomie
  

Innovatieve en effectieve manier om een nieuwe medewerker te werven! En nog leuk om te doen ook ....

Mét toestemming van Remotion wil ik graag mijn enthousiasme uiten door het volgende voorbeeld te laten zien van een manier van werven van een nieuwe medewerker.

Deze aanpak biedt de volgende voordelen:

Voordelen voor sollicitant:
- Laagdrempelig sfeer proeven.
- Laagdrempelige manier van oriënteren én leren voor mensen die zoekend zijn naar wat voor soort werk ze willen en bij wat voor soort bedrijf ze willen werken.
- Tijdsinvestering is beperkt (2 uur, exclusief reistijd).

Voordelen voor werkgever:
- Menselijke en directe manier van voorselecteren in plaats van indirect manier op basis van CV en (soms onjuiste) vooronderstellingen (zal wel te oud, te duur, te weinig inhoudelijk zijn, te weinig passen binnen team, enz.).
- Tijdsinvestering is beperkt (sessie van 2 uur, in plaats van +/- 10-20 uur voorselecteren van brieven en CV's en 1e ronde sollicitatiegesprekken.
- Sessie geeft energie in plaats van dat het energie kost.
- Positieve reclame (er wordt over gepraat tijdens feesjes: "waar ik laatst geweest ben ....".)
- Last but not least: levert wellicht nu dé juiste kandidaat én rendement op, in plaats van een half jaar verder zoeken en behelpen met onderbezetting.

Eindresultaat voor Remotion: Sessie heeft direct een geschikte kanditaat opgeleverd die per 1 november 2007 gestart is. Indien voor een standaard aanpak zou zijn gekozen, dan had Remotion nu waarschijnlijk nog in de eerste ronde gezeten met één of meer kandidaten.

Lessen van ondernemers in de groei !

Afgelopen maandag had ik met 5 practisch ingestelde Rotterdamse groei-ondernemers een leren-van-elkaar bijeenkomst met als titel: "Succesvolle ontwikkeling van mijn team(s) door mensen te boeien en te binden"
Als expert hadden we Wilfred de Vreeze uitgenodigd, vennoot en personeelsadviseur bij LTB adviseurs en accountants.
Vooraf deden we een rondje blunders en zaken waar men het meest trots op was. Dit rondje wil ik graag met jullie delen. Doe er je voordeel mee:

Blunders
Terugkijkend op3-5 jaar ondernemer: welke blunders worden aangehaald ? Wat zou je achteraf anders hebben aangepakt:
- Ontevreden zijn met een medewerker en hem/haar weg willen hebben: Te laat begonnen met een dossier opbouwen. TIP! één van deelnemers heeft een mini HRM dossier (webbased) gebouwd voor eigen gebruik. Deze tool wordt aangeboden aan de andere ondernemers. Het is een laagdrempelige manier om HRM-aspecten bij te houden.
- Teveel gewerkt met part-timers (studenten) omdat dit goedkoop was (leek). Achteraf bleek de geleverde kwaliteit onvoldoende waardoor veel tijd besteed moest worden aan corrigeren; ontevreden klanten moesten alsnog tevreden gesteld worden. De ontwikkeling van het bedrijf liep 2 jaar achter op schema.
- Mensen (met name Sales) veel vrijheid en verantwoordelijkheid geven. Werkt niet!
- Personen (HBO'ers) teveel vrij gelaten. Toen ben ik gaan kijken naar prestaties en klanttevredenheid. Op basis daarvan ben ik kaders gaan stellen.
- Ik heb een verkoper aangenomen en te weinig sturing gegeven. Waar hij goed in was, was lullen, maar verkopen: ho maar. Toen moest ik van hem af zien te komen.
- Van een goed functionerende project-manager liep haar contract af. Dat had ik niet voorzien en ineens bleek dat ze voor zich zelf wilde beginnen en dus wegging. Toen viel er in onze organisatie een gat wat maanden heeft geduurd voordat dat was opgevuld.
- Ik heb een stagiaire aangenomen en op basis van zijn uiterlijk (een bril met dikke glazen) dat ik dat is echte techneut en nerd. Inhoudelijk zal hij wel erg goed zijn. Op deze manier op uiterlijk ingaan, bleek een behoorlijke misvatting.

Trots zijn op:
- Eerst stelde ik zelf weinig vertrouwen in mensen, waardoor ik weinig vertrouwen terugkreeg. Nu heb ik dat omgedraaid en geef ik mensen vertrouwen waarbij ik merk dat ik daardoor ook het vertrouwen terugkrijg.
- Ik investeer in mensen door ze na aandacht en ontwikkeling een vast dienstverband aan te bieden. Het doet me goed als ik zie wat deze investering oplevert.
- Ondanks negatieve gebeurtenissen ben ik er trots op als ik zie dat de organisatie op zijn pootjes terecht is gekomen. Ook ben ik trots op een sessie waarbij we aandacht hebben besteed aan teamwork en de Belbin teamrollen.
- Ik ben trots op een traject met een medewerker waar we niets meer in zagen. We zijn een open gesprek aangegaan en hebben gevraagd welke vervolgtraject hij voor zich zag (dossier opbouwen óf samen aan een oplossing werken)? Betrokken persoon is enthousiast gaan solliciteren, hield ons van de ontwikkelingen op de hoogte en uiteindelijk zijn we allemaal als winnaars uit de strijd gekomen.
- Ik ben trots op het team zoals we het nu hebben. Er is enthousiasme, we helpen elkaar en sociaal hebben we veel raakvlakken en komen privé bij elkaar over de vloer.

"Straks ga ik leiding geven leuk vinden !"

Het is me weer overkomen: passie krijgen en energie voelen als we met het model "Situationeel Leidinggeven" "Revised" bezig zijn.

Wanneer gebeurde het ?
Wat is het model ?
Wanneer kun je het gebruiken ?
En waar komt dan mijn passie en energie vandaan ?
Al schrijvend wil ik hier voor mezelf antwoord op vinden ......

Wanneer gebeurde het ?
Twee weken geleden was eindelijk de sessie tot stand gekomen bij Trezorix te Delft, een boeiend bedrijf op het gebied van kennisnetwerken. Vraagstelling van dit bedrijf was: hoe kunnen we binnen ons bedrijf competentiemanagement en verdelen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden concreet en werkbaar maken ?
Vervolgens heb ik de betreffende ondernemers in contact gebracht met Richard Christians die ik enkele jaren geleden heb leren kennen. Richard heeft een brede achtergrond (Jeugdzorg en management jeugdzorg, training en consultancy (eigen bedrijf en in samenwerking met Boertien training).

Wat is het model ?
Het model waar we mee gewerkt hebben is het model "Situationeel Leidinggeven". Een model dat al tientallen jaren wordt gebruikt binnen management en managementrainingen en -ontwikkeling. Door lang en vaak met dit model te werken heeft Richard de kracht van dit model leren kennen, maar ook een aantal beperkingen. Door het model op een aantal onderdelen aan te passen, is hij gekomen tot het model: "Situationeel leidinggeven herzien (SL Revised).

Een korte beschrijving door Richard zal ik als apart artikel aan dit blog toevoegen.

Wanneer kun je het gebruiken ?
Het doel om dit model te gebruiken bescrijft Richard als volgt:
Het model is bedoeld om de effectiviteit en de efficiëntie van managers te verhogen. Dat wil zeggen hen in staat te stellen een aanpak te realiseren die de ontwikkeling van de medewerker bevordert en bij de uitvoering van de taak tot een optimaal resultaat leidt.
Graag wil ik daar aan toevoegen: Ook zeer geschikt als analysetool voor een medewerker die een keuze wil/moet maken een taak te aanvaarden of af te wijzen. Als deze medewerkers op hierbij gebruik maakt van dit model toont hij verantwoordelijkheid voor de taak en kan hij redelijk objectief aantonen:
- of hij zichzelf geschikt acht voor de taak
- wat hij nodig heeft om te presteren binnen die taak (o.a. helderheid over op te leveren producten en welke stijl van leidinggeven; bijvoorbeeld niet te directief, maar ook niet te vrij)
en
- wat zijn drive is om die taak te aanvaarden en te volbrengen

En waar komt dan mijn passie en energie vandaan bij het gebruik van dit model ?
Ahummmm .........................! De vraag stellen is één ..... het antwoord vinden is iets anders ...........
Het volgende raakt mij, spreekt mij aan:
- het model gaat uit van de passie van de medewerker (wat drijft hem) én de passie van het bedrijf (welke opbrengst van de taak heeft het bedrijf concreet nodig als onderdeel van het geheel ?)
- model doet een beroep op leidinggevende én medewerker (bottom-up en top-down = balans)
- stelt zowel medewerker én leidinggevende in staat het volgende concreet te bepalen:
de inhoud van de taak,
de randvoorwaarden van de taak en
wanneer invulling van de taak als succesvol kan worden beschouwd.
- maakt werken en funcioneren heel concreet in plaats van moeilijk en abstract
- Ideaal voor groeiende bedrijven om op een positieve manier de slag te maken van informeel werken naar formeel(er) werken en daarbij dichtbij te blijven bij de oorsprong van het bedrijf en de passie van de pioniersfase.

Samenvattend: medewerker en ondernemer(manager): Ga aan de slag met het model en houdt het werken met elkaar leuk én succesvol!

Handige links:
Uitleg model Situationeel Leidinggeven
Situationeel leiderschap
Opsomming voor- en nadelen model Situationeel Leidinggeven
Test jouw leiderschapstijl
Managerial Grid

Chaos en structuur

"Leon,
Excuus, vergeten een dagafspraak in de agenda te plaatsen. Ben die dag reeds bezet.
De week erop een vrijwel lege agenda. Zou dat schikken?"

Zo klonk een mailbericht vorige week, dat me uiteindelijk de zet gaf voor dit bericht.

Bij deze ondernemer, bij mezelf, bij een aantal collega's speelt vaak of af en toe dit thema: "moet ik eerst rust en structuur bij mezelf organiseren voordat ik andere innovatietrajecten kan starten ?" of "Is onrust en chaos voor mij een gegeven (en mijn kracht) en concentreer ik me op puur op de inhoud van het innovatietraject ?". Ik krijg een steeds grotere overtuiging dat eerst inzoomen op de persoon een veel groter effect kan hebben.

Vorige week tijdens mijn deelname aan de cursus "Eerstelijns coaching voor ondernemers" kwam het ook aan bod. Met een ondernemer kun je heel lang in gesprek zijn over het bedrijf: "de markt is slecht, de mensen luisteren niet, medewerkers moeten aan competentieontwikkeling gaan doen, enz". Zo'n gesprek kan lang duren als de ondernemer zich figuurlijk buiten het bedrijf plaatst. Het gesprek kan ineens een interessante wending krijgen op het moment dat je als adviseur vraagt naar het effect van zijn rol in het bedrijf; de ondernemer als centrum van wat er (bewust en onbewust) in het bedrijf gebeurt. Je verplaatst dus het onderwerp van samen praten over die derde (het bedrijf) naar het onderwerp jouw persoonlijke rol in dat bedrijf. Het gesprek wordt dan veel directer en spannender omdat je dan veel dichter bij de persoon zelf komt.

Als adviseur kan dit verplaatsen van onderwerp ook boeiend zijn. Collega adviseur kunnen met elkaar lang praten over die ondernemer (hij luistert niet, hij heeft geen interesse, enz.). De wending komt als je wordt gevraagd: "wat heb jij gedaan om hem wel te laten luisteren, wat was het effect daarvan en hoe kwam dat dan .....?".

Ik daag jou als bloglezer en mezelf uit deze wending iedere dag minimaal één keer te organiseren ....!

Een goed ondernemingsklimaat ...........

Gisteren las ik op de site van Leren ondernemen het bericht over
"Het Nederlandse ondernemingsklimaat in cijfers 2007".
De subtitel luidde:

Een gebrek aan innovatie is in belangrijke mate vaak het gevolg van een gebrek aan ondernemerschap.

Deze zin zette mij aan het denken. Ik stelde mezelf de volgende vragen:

Wat is nu oorzaak en wat is gevolg ?
Blijkbaar wordt een ondernemer gefaciliteerd door een goed ondernemersklimaat. Hoewel hij het uiteindelijk zelf moet doen, profiteert hij wel van een goed ondernemingsklimaat. Ik zie hier duidelijk de wisselwerking. Als een ondernemer opereert in een omgeving met een goed ondernemingsklimaat heeft hij veel meer mogelijkheden om te presteren dan in een omgeving met een slecht ondernemingsklimaat. Tegelijkertijd draagt hij als individu bij aan het (goede of slechte) niveau van dat ondernemingsklimaat ....
Nu ik dit schrijf, denk ik aan de vergelijking Feyenoord en het rapport van Peter Bos waarin hij het probleem omschrijft dat "bij Feyenoord geen topsportklimaat heerst". Feyenoord heeft hier de verantwoordelijkheid het besef van het belang van een topsportklimaat bij te brengen bij alle stakeholders en het creëeren van een topsportklimaat te faciliteren. Aan de andere kant zijn diezelfde stakeholders de bijdragers aan het niveau van het topsportklimaat .... Hoe snel kan een situatie dan in positieve zin veranderen ?

Wat kan een individuele ondernemer concreet uit dit rapport halen en omzetten in actie?
Belangrijk is dat hij beseft dat hij zelf profiteert van een goed ondernemingsklimaat. Van de overheid (Ministerie Economische Zaken) mag hij de faciliterende rol verwachten. Van hemzelf als individueel ondernemer en van zijn collega-ondernemers mag hij een indivuele bijdrage verwachten om dat ondernemingsklimaat in wisselwerking gestalte te geven .....

Wat kan zo'n concrete bijdrage zijn ?
- Zorg als ondernemer dat je zelf lekker in je vel zit. Ook een profvoetballer zorgt voor een goed ritme (goed voedsel, voldoende slaap en ontspanning). Alleen dan kun je topprestaties leveren.
- Als je bedrijf goed presteert of goed zou kunnen preseteren; vraag jezelf dan af: "Wat is mijn verantwoordelijkheid voor een goed ondernemingsklimaat. Wat wil ik bijdragen en waar profiteer ik dan vervolgens weer van (win-win) ?
- Maak dit voor jezelf concreet en organiseer reflectie om je heen (partner, vrienden, collega-ondernemer, coach enz.) om je eigen functioneren zo krachtig én plezierig mogelijk te houden.


Voetnoten artikel:
Ik besluit me te beperken tot de 16 pagina's tellende samenvatting omdat het rapport 384 pagina's telt. Al reflecterend en schrijvend concentreer ik mij op twee volgende defintities:

Het rapport stelt; "Een goed ondernemingsklimaat heeft een stimulerende werking op investeringen en is daarom gunstig voor de economische groei."

Wat wordt in het rapport verstaan onder ondernemingsklimaat ?

"Het ondernemingsklimaat wordt op twee niveaus uitgewerkt.

1. In de eerste plaats wordt aandacht besteed aan aanjagers van economische groei, zoals menselijk kapitaal, innovatie, kapitaal, ondernemerschap en marktwerking.
2. In de tweede plaats gaat de aandacht uit naar de randvoorwaarden voor economische groei, zoals macro-economische condities, het functioneren van de overheid, de aanwezige infrastructuur en de maatschappelijke context.
Deze randvoorwaarden vormen een gegeven voor de ondernemer, maar zijn wel degelijk medebepalend voor zijn bereidheid en mogelijkheden om succesvol te ondernemen."

Zoon en vader & onderneming

Afgelopen week één van mijn favoriete onderwerpen tegengekomen......

Wat is de situatie ?
De zoon heeft (al vanaf zijn studie) een eigen bedrijf opgericht. Van een studentikoos initiatief groeit de onderneming uit tot een serieuze aangelegenheid waar medewerkers hun (gezings)inkomen gaan verdienen en waar klanten serieuze eisen aan gaan stellen. Pa heeft zich in zijn werkzame leven in de ambtelijke wereld begeven, is nu met de VUT en heeft nu de status van (onbezoldigd) adviseur van het bedrijf.

Het positieve van deze situatie is de goede bedoeling van zowel vader als zoon. De zoon kan altijd wel ondersteuning en capaciteit gebruiken in zijn (nog jonge) ondernemersleven, er bestaan korte lijntjes tussen hen beiden en ze kunnen veel hebben van elkaar. Pa vind het wel spannend om in de nadagen van zijn carriere zich in de keuken van een bedrijf(je) te begeven en zoals zoveel vaders wil hij zijn zoon "alles geven wat hij bezit" om zijn zoon verder te helpen.

Als innovatieadviseur moet je gezonde vragen stellen over deze constellatie zoals:
- Is dit een gezonde situatie ?
- Wie helpt wie ?
- Is de opzet effectief op korte en/of lange termijn ?
- Zijn zowel zoon als vader zich bewust van patronen tussen hen beiden die al of niet een gewenst effect hebben ?

Wat hebben mijn collega en ik gedaan met deze casus en met welk resultaat ?
We hebben met zoon en vader een boeiende en pittige discussie gehad over bovenstaande vragen. Een belangrijk resultaat dat we alvast hebben geboekt is dat beide personen zich explicieter dan ooit hebben uitgesproken over diverse aspecten van de samenwerking. Gegniffel bij de zoon en dan weer bij de vader én gepeins bij beiden waren de non-verbale uitingen.
We hebben een akkoord over de opzet van een vervolgsessie waarin we de ambitie gaan uitwerken van de ondernemer. De vader hebben we daarbij de volgende keuze voorgelegd:
- aanwezig zijn als observator, de pure ambitie van zijn zoon aanhoren en de opdracht tijdens de hele sessie de mond te houden.
of
- niet aanwezig zijn en leuke dingen gaan doen zoals golfen, wandelen, fietsen, enz.

Na hersenpijniging heeft Pa een strakke keuze gemaakt. Wie raadt welke keuze Pa heeft gemaakt ?

Spanning tussen aandeelhouders, directie en commissaris !

Herkent u dit in uw bedrijf ?
Aandeelhouders, directie en/of commissaris (soms ook nog in een dubbelrol) die verschillend denken over
- de toekomst van het bedrijf,
- investeren in langdurige groei of saneren voor snel rendement
- de termijn van "cashen" (korte- of lange termijn),
- de persoonlijke toekomst binnen of buiten het bedrijf.
Indien hier onvoldoende expliciet over wordt gesproken en te weinig aandacht aan wordt besteed, dan kan het gebrek aan gelijkgerichtheid een eigen leven gaan leiden en ten koste gaan van de resultaten én continuïteit van het bedrijf.

Vaak blijkt zo'n bedrijf in een spagaat te verkeren. Dit betekent een verlammende situatie waarbij tegenstrevers elkaar in evenwicht houden waardoor er (tijdelijk) niets verandert ondanks dat een ieder in het bedrijf voelt dat er juist wel iets moet veranderen. Signalen waaruit een dergelijke situatie zou kunnen blijken:
- matig tot slecht rendement
- in verleden vaak iets geprobeerd; heeft niets opgeleverd. Daardoor heerst een soort gelatenheid.
- gevoel bij de directie van "het niet meer weten hoe verder ...."
- persoonlijke spanningen (die eventueel leiden tot gezondheidsklachten)
- gevoel van cirkelen. Dezelfde knelpunten komen iedere keer op tafel, dezelfde argumenten (voor en tegen) om er iets aan te doen worden in de strijd gegooid...keer op keer ...
- Onrust in het bedrijf

De oorzaak is vanuit historie vaak complex maar is volgens mij terug te brengen tot niet concreet gemaakte afspraken, verwachtingen en op te leveren eindresultaten. De oorzaak hiervan ligt vaak bij het ontbreken van een concrete toekomstvisie voor het bedrijf door verschillende (persoonlijke) ambities van aandeelhouders en directieleden.

Wat is ertegen te doen ?
Ik denk dan betrokken spelers terug moeten naar deze afspraken, verwachtingen en op te leveren eindresultaten. Wat ligt er al, welke afspraken moeten herzien worden en welke open einden moeten alsnog worden ingevuld ?
Als start dient een sessie georganiseerd te worden waarbij ieders persoonlijke ambitie individueel en plenair expliciet wordt gemaakt.

Tip 1
Omdat één persoon verschillende petten (aandeelhouders, directie en/of commissaris) op kan hebben, adviseer ik bij een dergelijke sessie een procesbegeleider/gespreksleider in te schakelen. Deze persoon dient interventies te plegen op die momenten dat verwarring ontstaat bij de aanwezigen of de spreker zelf.

Tip 2
Ter inspiratie heb ik drie sites/ artikelen en uitspraken verzameld die gebruikt kunnen worden in de discussie tussen aandeelhouders, directie en commissaris. Tips bij de publicaties:
Conflict met aandeelhouders en/of commissaris: ga na welke aspecten van het conflict je herkent en bespreek deze aspecten

Commissaris zonder Code? : Loop de zeven aanbevelingen na en bekijk welke van deze aanbevelingen je kunt gebruiken.

NCD
Kijk of uw vraag en antwoord erbij zit.

Hoe succesvol werkt u samen met andere bedrijven ? (4s-model)

Samenwerking kan zó krachtig zijn en zó veel resultaat opleveren ! Tegelijkertijd kan samenwerken zó veel ellende veroorzaken en onnodige inspanningen en mislukkingen met zich meebrengen.

Voor welk resultaat van samenwerken kiest u ? En hoe pakt u dat dan aan ?

Een simpel hulpmodel met 4 letters kan al veel ellende voorkomen en samenwerking wel succesvol laten verlopen. Deze 4 letters zijn:
S
S
S
S
Oftewel het 4S-model

Het 4S-model is ooit aan ons gepresenteerd op een Syntens-bijeenkomst en geformuleerd door Herman de Boon. Het model beschrijft de verschillende stappen die achtereenvolgens doorlopen moeten worden om een succesvolle samenwerking te realiseren. Iedere stap biedt een Exit-mogelijkheid. Ik geef hieronder een beknopte weergave van de essentie van het model:

STAP 1
Snuffelen Men maakt kennis met elkaar, zeer informeel. De belangrijkste vraag die je aan het iend van deze fase moet benatwoorden is: "Klikt het ?".
Als het antwoord "Ja" is, dan ga je verder. Is het antwoord " Nee", dan heb je hopenlijk een gezellige avond gehad, maar stop je verdere initiatieven.

STAP 2
Samen visie ontwikkelen De intentie tot samenwerking ontstaat, wanneer blijkt dat je elkaar zou kunnen aanvullen en helpen bij het bereiken van een gemeenschappelijk doel;
Als er een gezamenlijke visie is, dan ga je verder ...... Als die er niet is, stop je verdere initiatieven.

STAP 3
Samenwerken. Men besluit tot een samenwerking in een omkader (pilot)project. In eerste instantie blijft men werken vanuit de eigen, autonome organisatie. Slaagt deze vorm vorm van samenwerking, dan proeft het waarschijnlijk naar meer ..... meer (pilot)projecten, structurele samenwerking of zelf STAP 4 ? Wat te doen bij een niet succesvolle samenwerking ? Tel je zegeningen, leer ervan, wellicht zijn verbeteringen mogelijk voor een nieuwe pilot (ga terug naar af; STAP 1) of beeindig de samenwerking.

STAP 4
Samen gaan. Wanneer de samenwerking klikt kan men besluiten tot het samenbrengen of in elkaar laten opgaan van de beide organisaties. Fusie.

Technostarter door Syntens aangezet tot innovatie door deel te nemen aan TechnoPartner Award !

Dutch Ergonomics doorgedrongen tot Top-10 TechnoPartner Award, een award voor het meest succesvolle duo van Technostarter en Launching Customer.

Wellicht is deze vorm van samenwerken ook voor uw bedrijf interessant ?

Technostarters kunnen een snelle ontwikkeling realiseren als ze actief op zoek gaan en samenwerken met zogenaamde "Launching Customers". Deze "Lanceer Klanten" zijn vaak grote bedrijven (multinationals) en stellen een Technostarter in staat in korte tijd veel ervaring op te doen over het gebruik van zijn product door de klant.

Wat levert dit op voor de starter ?
• Hij/zij wordt vanzelf en snel geconfronteerd met de verbeterpunten die naar boven komen.
• Wellicht komen er onverwachte USP's (Unique Selling Points) naar voren die de starter in zijn verkoopverhaal kan accentueren
• De jonge ambitieuze ondernemer krijgt een exacte terugkoppeling over wat de uiteindelijke opbrengst (en dus tevredenheid) is van zijn product of dienst voor zijn klant.
• Bij een geslaagd project is het startende bedrijf in het bezit van een dijk van een referentie waar je als starter wel indruk kan maken op je prospects én concurrenten

Wat levert dit op voor de Launching Customer ?
• De kans om gebruik te maken van de nieuwste technologie/kennis en daarmee een concurrentieel voordeel te creeren
• Een verbinding maken met puur ondernemerschap en die spirit ervaren. Dit pure ondernemerschap lijkt vaak ver weggezakt in grote multinationale ondernemingen.
• Weinig risico bij een relatief hoge opbrengstverwachting als het product of de dienst aanslaat.
Het nadeel van een Launching Customer project is dat een project altijd kan mislukken. Zowel de starter als de Launching Customer hebben dan veel tijd in het traject hebben gestoken, terwijl de opbrengst van het geheel minimaal is. Als we hier echter de leervaring van beide partijen bij de opbrengst optellen dan kan de opbrengst alsnog op een positief saldo uitkomen.


Kortom:
Ondernemend Nederland (groot en klein, ervaren en onervaren), maak ook gebruik van Technostarter en Launching Customer trajecten.


Vraagt u zich af hoe u deze vorm van samenwerking concreet kunt maken ?
Laat u inspireren door de Technopartner Award, een award voor het meest succesvolle duo van Technostarter en Launching Customer. Het terrein waar volwassen bedrijven en ondernemende geesten elkaar ontmoeten en met elkaar business genereren. En is business maken nou juist datgene wat ondernemend Nederland bindt ?

Of neem contact op met uw Syntens innovatieadviseur.

Van een embryonaal ondernemingsplan naar een volwassen bedrijf

Wanneer maak je een ondernemingsplan?
Een ondernemingsplan is een idee van een business-concept dat is uitgewerkt tot een uitvoerbaar bedrijfsplan (zie links onderaan). Het wordt vooral geassocieerd met de start van het bedrijf (de embryofase).
In mijn ogen is het ondernemingsplan het persoonlijke geloofsdocument van de pionier. In deze fase ben jij (de pionier) het bedrijf en is het bedrijf jou. Met het geloofsdocument kun jij als pionier op een effectieve manier ongelooflijk veel bereiken


Waarom maak je een ondernemingsplan?
Allereerst voor jezelf:
• Je traint jezelf in een denkproces dat zich tijdens je hele ondernemersleven zal blijven herhalen.
• Je stelt jezelf in staat om aan anderen helder je plan te communiceren en op basis daarvan feedback te krijgen. Vaak worden incongruenties ontdekt, die zonder een geschreven plan onzichtbaar zouden zijn gebleven.
• Je krijgt inzicht in de haalbaarheid van je eigen plan (iteratief proces).
• Zwart op wit betekent helderheid voor jou en je partners (zakelijk en privé) >>> “Willen we dit wel?”
• Stelt je op het cruciale moment in staat een bewuste keuze te maken: “Doe ik het of doe ik het niet?”
Voor anderen:
• Financiers kunnen kansen en risico’s inschatten en een beslissing nemen om wel of niet mee te doen.


Wat is het leven na de start?
Onderzoek heeft uitgewezen dat bedrijven zich volgens verschillende bedrijfsontwikkelings-fasen ontwikkelen. Er bestaan vele manieren om de ontwikkeling van een bedrijf via verschillende stadia in te delen. Ik hanteer de volgende indeling: embryofase, groeifase, volwassenfase en neergangsfase.
In de embryo-fase wordt de markt gekenmerkt door een hoge groei en veel onzekerheden. Intern herkent men de pionier, de product-champion die er helemaal voor gaat. Hoe sensitief is de pionier en hoe groot is zijn persoonlijke ontwikkeling? Er is weinig structuur (chaos) en een maximum aan flexibiliteit. In deze fase bewijst het bedrijf haar bestaansrecht, of zij bewijst dat die er niet is ……
De groeifase is erg lastig omdat de succesfactoren uit de embryofase de faalfactoren van de groeifase kunnen zijn. In deze fase dient het paradigma van chaos en flexibiliteit te kantelen naar keuzes maken, bandbreedte bepalen en groeien naar structuur. Het bedrijf verliest zijn afhankelijkheid van de pionier. De pionier zelf zal mee moeten veranderen….
In de volwassenfase groeit de markt nog nauwelijks. Het bedrijf heeft zich binnen zijn specialiteit ontwikkeld tot een efficient geheel. In deze fase wordt door het bedrijf, als het goed is, het meeste geld verdiend. Buiten het primaire proces (waarin efficiency inmiddels heilig is) worden één of meer projectgroepen opgestart die aan innovatie werken. Deze projectgroep vertoont weer opvallende gelijkenissen met het bedrijf uit de embryo-fase. Daarmee is de “normale” of gewenste cyclus rond.
Voordat of zodra het volwassenbedrijf in de neergangsfase terecht dreigt te komen, kunnen resultaten uit één of meer projectgroepen worden door-ontwikkeld om continuïteit of verdere groei van het bedrijf te waarborgen …………


Wat is het leven na het ondernemingsplan?
Als het bedrijf (en dus jouw visie en business-concept) zich in de embryofase heeft bewezen, zijn het bedrijf en jij als pionier niet langer één en hetzelfde. Het bedrijf is een zelfstandige entiteit geworden en heeft een eigen identiteit. Het heeft zich van de pionier losgemaakt. Wat maakt dit nu voor verschil voor het ondernemingsplan? “Niets” zou je op het eerste gezicht zeggen. “Visie, missie, doelstellingen, produkt-markt combinaties blijven inhoudelijk van dezelfde importantie”. Dit klopt ook. Toch is er iets fundamenteels veranderd: in het proces van de business-planning.
Als het bedrijf zich in de groeifase bevindt, mág de pionier het niet meer alleen doen. Hij kan en mag het ondernemingsplan niet meer in zijn eentje maken ……



Leren en de leercurve ...........
De pionier heeft binnen het bedrijf sleutelfiguren om zich heen verzameld en buiten het bedrijf vaste relaties om zich heen gebouwd zoals klanten en toeleveranciers. Deze mensen kunnen een actieve bijdrage te leveren in het proces van business-planning. Alle leerervaringen die in de embryofase zijn opgedaan dienen benut te worden. Omdat het in dit geval de kunst is om de juiste leerervaringen van de juiste personen te krijgen en dit proces op een juiste manier in te vullen adviseer ik vanaf dit punt de hulp in te roepen van een “strategie-adviseur”. Deze kan als geen ander:
• Ervaring in het business-planning proces inbrengen;
• Domme en “verboden” vragen stellen;
• Vreemde ogen laten dwingen.


Business-planning als proces
Bij business-planning worden vanuit de visie- en missieformulering doelstelling strategische scenario’s geformuleerd en daarna wordt een strategische keuze gemaakt. Vanuit deze strategische keuze wordt de organisatie-inrichting waar nodig aangepast en wordt een jaarplan van mensen en middelen op detailniveau uitgewerkt.
Op dat moment heeft het ondernemingsplan van jou als pionier plaats gemaakt voor een volwassen manier van business-planning. Dit is een samenwerkingsvorm om keuzes te maken wat betreft business-ideeën en business-leerervaringen vanuit een integrale benadering. Vervolgens moeten we dit gezamenlijk omzetten in DOEN. Als dit proces goed verloopt, ontstaat synergie die duidelijk zichtbaar en voelbaar is.


Herhalen van business-planning als proces
Afhankelijk van de dynamieken in de branche en in het bedrijf zelf adviseer ik dit proces van business-planning met behulp van een strategie-adviseur één keer per 3-5 jaar te herhalen.In de tussenliggende jaren kan het jaarplan in een beperkt committee en met een kleinere inspanning worden uitgewerkt aan de hand van het gekozen meerjaren strategie-scenario.

"De zaag scherp houden én aandacht voor internationale expansie"

Een ondernemer die zich op de grens bevindt tussen de embryo- en groeifase moet de conditie en de "techniek" hebben van een topsporter. Het bestaansrecht heeft zich wel bewezen, want er wordt (prima) geld verdiend. Tegelijkertijd is het bedrijf nog net niet sterk genoeg om iemand extra in dienst te nemen waardoor de ondernemer de meest voor de hand liggende taken kan delegeren.

Wat is het gevolg ?
De ondernemer voert nog steeds veel verschillende taken uit, let nog steeds op alle details en dient tegelijkertijd aandacht én energie te hebben voor de volgende fase. In dit geval is dit het vorm geven aan internationale expansie. Bovendien bestaat er urgentie, want volgens deze klant is er een partij die op basis van een idee en een plan € 5.000.000 op heeft gehaald terwijl hij als marktleider (Nederland) toch meer aanspraak op een investering zou verdienen !
Op de vraag of hij voldoende competentie en energie heeft om zo'n plan uit te werken heeft hij volmondig positief geantwoord. Zijn accountant heeft al aangeboden het plan vervolgens te vervolmaken en benadrukt dat de ondernemer zelf de input zal moeten leveren en gevoel en overzicht over dit plan moet hebben.
Op zijn vraag welk format hij het beste kan gebruiken heb ik de volgende suggestie(s) gegeven:
- New Venture
- Syntens (basic uitgangspunten)

Terwijl ik verder zoek via internet kom ik er achter dat een format ondernemingsplan vooral gericht is op starters en weinig is toegespitst op de ondernemer die al succesvol is en verder door wil groeien.

Dat brengt mij naar de tip om het op een andere boeg te gooien.
Noem het een groeiplan. Voordelen van een groeiplan:
Leuk om te doen, bestaande business wordt er nog scherper door en het plan blijft kort en bondig.
Hoe?
- Werk je bestaande business en groeiplannen uit volgens een krachtig model, bijvoorbeeld Balance Score Card en voeg een financiële appendix toe voor de financiële experts onder ons. Klaar. Je laten begeleiden in dit proces door een expert kan een waardevolle investering zijn. Dan moet de match tussen jouw behoefte en de aangeboden expertise wel goed zijn.
(Zie ook aanvullende blog waarin ik een memo publiceer van een aantal jaar geleden over "de groei naar een volwassen bedrijf".)

Internationale expansie ?
Kijk eens naar de PSB-regeling!

En wat betreft " hoe de zaag scherp houden ?":
Aanknopingspunten voor het antwoord op deze vraag, kunt u bijvoorbeeld vinden in het boek van Stephen R. Covey "7 eigenschappen effectief leiderschap". Het lezen van dit boek kunt u ook combineren met het volgen van een workshop over dit onderwerp en/of een aantal sessie organiseren met een mental coach.

Voorbereiding "Op wintersport met 9 innovatieadviseurs!"

Waarschijnlijk voor eventuele lezers !!!!
Dit bericht gaat nergens over ........

Activiteit: Preünieski 1 februari 2007
Lokatie: Snowworld Zoetermeer
Aanwezig: Peter (Vz), Leon, Angelique, Sjoerd, Sybren, Quirien, Jeroen, Cathy
Afwezig met kennisgeving: Liesbet
Agenda
1. Opening
2. Notulist aanstellen
3. Badrituelen
4. Spiegeltijd Sjoerd
5. Setlist 06:30 wekdienst + instrumentatie
6. Snurken-door-elkaar-kring (wie slaapt waar)
7. SIP logistiek: hoe komen we in Eindhoven
8. Schema inpeperen Jeroen (op de muziek van: another one bites the snow)
9. SIP food: wie neemt wat mee (food en spelletjes)
10. Ontgroening tweede generatie skiërs
11. Rudolph the Rednose (wie neemt de sterk(st)e drank mee)
12. Roulatieschema Syntenssok (toelichting: mevr. C. Os) / sponsoring Bert
13. Verkiezing Nienke 2007 wisseltrofee
14. Borg
15. Interieurverzorging
16. Budgettering ISA externe skileraren
17. WVTTK
18. Rondvraag
19. Sluiting

1. Opening
Peter heet iedereen welkom en opent de preuniski.
2. Notulist aanstellen
Cathy biedt zich aan (dat wil zeggen, voor het notuleren).
3. Badrituelen
Sjoerd vraagt respect voor zijn vaste badrituelen en wil gewoon gezegd hebben dat hij elke dag van 18 u tot 20 u de badkamer tot zijn beschikking wil hebben. Peter vraagt of we wel badkamers hebben in het appartement. In verband met nazorg, zie ook agendapunt 15 Interieurverzorging.
4. Spiegeltijd Sjoerd
Reeds behandeld bij agendapunt 3. Het nettoresultaat is nog nader te bepalen, maar centraal staat “Alles wat je aandacht geeft groeit”.
5. Setlist 06:30 wekdienst + instrumentatie
Er wordt besloten dat Sybren zijn trompet meeneemt en ons daarmee dagelijks zal wekken. De setlist : Du tu, du tu, du tu, du tu etc., Last Post, Wilhelmus en Tequila.
6. Snurken-door-elkaar-kring (wie slaapt waar)
Eén appartement zal een vrouwenhuis zijn (4) , één appartement zal onderdak bieden voor 4 mannen, het resterende appartement zal fungeren als “Leefactiviteiten- hol”. Tevens zal dit appartement de slaapplek zijn voor de hardste mannelijke snurker. Wie deze “Remi de huismeester”- rol zal invullen wordt nog nader bepaald. Geïnteresseerden voor deze positie kunnen hun privé snurkopnames sturen naar youtube.syntens.nl
7. SIP logistiek: hoe komen we in Eindhoven
De bus uit Eindhoven vertrekt om 19.15. We worden om 18.30 op Eindhoven Airborn verwacht. Er wordt besloten om met de mega-auto incl. skibox van Angelique’s Erik te gaan en de auto van Sjoerd.
Om 15.30 vertrekken we vanaf kantoor Ypenburg. We eten ergens onderweg, misschien bij de Ikea (afhankelijk van de gehaktballetjesbehoefte bij de deelnemers).
8. Schema inpeperen Jeroen (op de muziek van: another one bites the snow)
Het belang hiervan hoeft niet toegelicht te worden gezien de evidentie. Een schema is wel noodzakelijk. Leon, wiens leven -zoals bekend- in het teken staat van het eeuwige zoeken naar balans tussen orde en chaos, biedt zich aan om een schema te maken. Er wordt opgemerkt dat het inpeperen gepaard dient te gaan met óf de woorden: “Daar zit nog wat foundation” of “Dat vrouwelijke slaan we er wel uit”.
9. SIP food: wie neemt wat mee (food en spelletjes)
Teleurstellend is het bericht dat in het kaartenspel van vorig jaar een ruiten vier ontbreekt. Raymond V. wordt verdacht.
Spelletjes: Sjoelbak voor onderweg, Beertender, Jeux des Boules, LTS voetbal.
Food: Ieder voor zich, God voor ons allen (vijf broden en twee vissen). Inspiratie: energy repen, chocola, Mars, wortels, pannenkoeken, Fruittella, Syntens koekjes etc.
10. Ontgroening tweede generatie skiërs
Nog nader te bepalen. Actiepunt Peter, Liesbet, Sybren, Jeroen en Cathy
11. Rudolph the Rednose (wie neemt de sterk(st)e drank mee)
Angelique en Cathy (Huski-blauw) nemen in ieder geval een fles mee.
12. Roulatieschema Syntenssok (toelichting: mevr. C. Os) / sponsoring Bert
Er is tot op heden geen spontane sponsor geweest. Om te voorkomen dat er 1 Syntens ski sok is die gerouleerd gaat worden of dat we met hippe stoffen tasjes met Syntens logo op onze ski- jeks rondskieen, zal Sjoerd aan Bert vragen of er sponsorgeld beschikbaar is onder het mom : “wij blijven en vieren feest”.
13. Verkiezing Nienke 2007 wisseltrofee
De winnaar wordt na de vakantie bepaald. De trofee kan trouwens ook postuum uitgereikt worden. Opgemerkt wordt dat springen op de bar in ieder geval punten oplevert.
14. Borg
Borg per appartement is €300. Iedereen dient €100 (cash, geen creditcards) mee te nemen.
15. Interieurverzorging
Omdat we de appartementen zelf moeten schoonmaken, dit ook in verband met agendapunt 3, zal er per appartement een schoonmaakcommissaris aangesteld moeten worden. Tips voor deze om mee te nemen: wc rollen, vochtige wegwerpdoekjes, afwasmiddel etc. Optie meenemen Rosita? Probleem: het is Óf de sjoelbak, Óf Rosita. Er wordt gekozen voor de sjoelbak. Actiepunt ieder: linnengoed en handdoek meenemen (of huren voor €8).
16. Budgettering ISA externe skileraren
Niemand neemt les. Meenemen: 2 pasfoto’s en een EHBO kit.
17. WVTTK
Peter neemt voor het woordenboekspel een woordenboek mee.
18. Rondvraag.
Leon: complimenten voor de notulist. Angelique: is zeer vereert dat ze deelneemt aan de skivakantie. Wanneer is de volgende preuniski? Vanaf heden elke dinsdag om 10 uur. Sjoerd: wie neemt er een camera mee? Bijna iedereen. Sybren: kijkt uit naar het vertrek, de thuiskomst en wat er tussen in zit. Quirien: heeft er zin in. Jeroen: bedankt de voorzitter en notulist.
19. Sluiting.
Peter sluit met al zijn eloquentie de vergadering met de woorden “ik weet nie’ wat jullie gaan doen maar ik ga rijden”. Sjoerd was toen al vertrokken, want die kon niet zo lang stilzitten.

Bijlage: aanvulling van Jeroen double A premium quality
ski:
- ehbo
- 2 pasfoto's
- walkie-talkies
- dagrugzakje

slapen:
- slaappilletjes
- beddegoed/slaapzak/sloop
- borg 9x100 contant

schoonmaakspullen:
- afwasmiddel + spons/borstel
- doekjes + schoonmaakmiddel
- vochtige doekjes
- wc rollen
- vuilniszakken
- blokjes afwasmachine

gezelligheid:
- spelletjes
- boxen+ipod+CD
- CD's
- drank
- fruitella's

Reisinfo:

Luchthavenweg , Eindhoven
http://www.eindhovenairport.com/nl/index1.php?content_id=184

Afstand 129km
Geplande reisduur: 01:19

Leren-van-elkaar-kring. Groeiende bedrijven

Leren-van-elkaar-kring

Inmiddels hebben we de derde sessie gehad van bovengenoemde kring, onderdeel van het Mastering Growth programma. Vijf ondernemers en een directeur-aanstaand aandeelhouder-en-dan-ook-ondernemer doen hier aan mee. Uiteenlopende bedrijven van ICT, handel naar agro. Ondernemers die hun bedrijf inmiddels gebracht hebben naar een niveau van 10-15 medewerkers met een uitzondering naar beneden en een naar boven. Bij de intake blijkt dat ze allen inspiratie zoeken
Waar hebben we tot nu toe over gesproken?

De eerste sessie hebben we intensief kennis gemaakt en zijn we meteen het diepe ingesprongen door te praten over het onderwerp persoonlijke ambitie versus bedrijfsambitie. Met andere woorden: "Ben jij op dit moment de juiste man voor je eigen bedrijf en is jouw bedrijf bedrijf de ideale organisatie voor het realiseren van jouw persoonlijke ambitie ?"

De tweede sessie vond op locatie plaats bij één van de deelnemers; een prachtige, ultramoderne rozenkwekerij in het midden van het Westland.
Het onderwerp was Management. Met andere woorden: "Hoe kan mijn visie onderdeel worden van de visie van anderen met ik samenwerk en hoe kan ik dit concreet maken naar resultaat ?"

De derde sessie hadden we voor het eerst een afmelding van één van de deelnemers "wegens een soort van crisis". Met een collega ben ik meteen gaan bedenken welke soorten crisissen er bestaan. Na telefonisch navragen bleek de crisis gelukkig niet zo heftig te zijn als je uit de woorden kon vermoeden.
We zijn gestart met terugkijken op 2006 en vooruitkijken naar 2007: "Wat heb je verteld tijdens jouw eindejaars- of nieuwjaars-speech aan je medewerkers en welke link kun je maken met wat je hebt geleerd tijdens deze kring ?"
Het einde van deze sessie leverde voor mij een verrassend resultaat op. We hebben gebrainstormd over de invulling van de vierde en afsluitende sessie.
Het idee een ervaren ondernemer uit te nodigen die de verschillende groeifasen al zou hebben doorlopen, werd niet ingekopt. Als reden werd aangegeven dat "wij met z'n allen" genoeg ondernemerservaring inbrengen. Als grootste behoefte kwam naar voren:

een praktische doorvertaling van hetgeen we de eerste drie bijeenkomsten hebben gehoord;

van een strategische oriëntatie (wat ?)
"Waar heen met het bedrijf?"

naar een concreet jaarplan (hoe ?)
"... en wat gaan we het komende jaar doen?"

Wat mij betreft wordt het spannend hoe we deze vierde sessie in gaan vullen en hoe het uiteindelijke resultaat door de deelnemers ervaren wordt. Wordt vervolgd!

Een nieuw jaar ......................

Intenties, ambities, voelbare spanning, humor ? Ik praat nu sinds vorige week over m'n blog dat ik ga beginnen en ik vraag me al dagen af: "waar ga ik mee beginnen ?". Een sessie met een gaming bedrijf ? De sessie gisteren over "in welke mate ben je ondernemer ?" Of toch de derde sessie van de Leren van Elkaar Kring afgelopen dinsdag die veel vibe gaf ? Deze onderwerpen komen hoop ik allemaal nog.

Omdat het zo mooi met het thema Starten en Nieuw samenhangt besluit ik om mijn jaarlijkse nieuwjaarswens samen te vatten. Ieder begin van het jaar stuur ik naar klanten en relaties en collega's met wie ik verbindig voel een nieuwsjaarsgroet. Daarbij gebruik ik een thema die voor mezelf van toepassing is of waar ik inspiratie bij voel.

Ik kwam dit jaar uit op het kiezen van "JIJ" als persoon van het jaar (blad Times) en de verwijzing naar het enorme sociale experiment waar wij met z'n allen inzitten. Als voorbeeld van plukken uit de tuin van de vele blogs heb ik een tekst gebruikt over KRIJGERSCHAP en de Angst van de krijger. Centrale Motto: Be brave: be scared and do it anyway'. Ook voor mij van toepassing zoals het wle of niet starten van deze blog.

Het doet mezelf weer goed om de reacties die ik hierover gekregen weer te lezen en hieronder samen te vatten:

Leon,thanx! jij ook de beste wensen voor 2007.
leuk verhaal, ik zal het proberen te onthouden

Hallo Leon, ik wens jou ook een heel gelukkig 2007.
PS inspirerend stukje tekst dat je van die blogs hebt geplukt.

Hallo Leon,
Bedankt voor je leuke mail! Er zit zeker wat in de tekst wat van toepassing is, haha.

Hi drakendoder
Mooi om zo’n persoonlijke wens van je te krijgen! Een jaar vol avontuur en nieuwe ontdekkingen wens ik je toe, enne ... dat we de rust / tijd vinden om gezellig weer ’s bij te praten? / tennissen? T/m maart een beetje gekkenhuis bij mij, maar er is licht aan het eind van de tunnel. Ach ja ... we hebben allemaal onze eigen draken te verslaan ...

Beste Leon,
Dank je wel voor je mail, leuk om te lezen!
Wij zien ook erg uit naar onze meeting volgende week. We waarderen je tijd en energie!

De allerbeste wensen voor 2007!

Werkelijk een TOP tekst in jouw mail, en o zo waar! Ik moet alleen nog wel eens uitkijken dat ik niet altijd zonder vrees dat zwaard oppak en die grot induik, omdat er niet altijd een vuurspuwende draak blijkt te zitten maar eerder een verleidelijke jonkvrouw die achteraf een giftige spin blijkt te zijn........ ;-)

Hallo Leon,
Dank voor je bericht. Ik wens jou ook alle goeds voor 2007. Maandag a.s. wordt het personeel van ..... ingelicht over wat er allemaal gaat gebeuren.

Leon,
Een mooi verhaal! Daarvoor dank. Ik zal proberen ernaar te leven.
Krijger N.

Dankjewel Leon, jij en je gezin ook de beste wensen in 2007. En van diepgang kunnen we niet genoeg hebben, niet in een relatie en zeker niet bij Syntens ;-)

Hahahaha prachtig Leon! Hoe gaat het? Ik hoop dat 2007 voor jou voorspoed, gezondheid en persoonlijk geluk zal brengen en voor je naasten.

Hi Leon,
Hetzelfde geldt voor mij. Ik heb jouw verhaal doorgestuurd aan een kandidaat die ik coach en die op de wip staat: zoek ik een baan of word ik ondernemer. Durf was vanmiddag een belangrijk item. Ik vond jouw verhaal voor hem belangrijk om te laten lezen!

Ha Leon,

Leuk dat je laat weten aan ons te denken.

We denken ook nog regelmatig aan jou en de bijzondere tijd die we in een moeilijke fase gehad hebben. Het gaat goed met ons persoonlijk en ook met het bedrijf. Misschien is het leuk om weer eens af te spreken om te horen hoe het gaat met jou. Bovendien zou ik het leuk vinden om weer eens wat nieuwe innovaties en mogelijkheden te bespreken.
Hartelijke groet,